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Universidad Nacional de Mar del Plata 
Facultad de Psicología 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA RECUPERADA: 
COOPERATIVA DE TRABAJO NUEVO AMANECER 
 
Informe Final del Trabajo de Investigación correspondiente al requisito curricular 
conforme  O.C.S: 535/85 / O.C.A. 143/89 
 
Alumnos: 
Menchón, Blas.  Matricula Número 7684/06. D.N.I. 33.108.019 
Roig, Juan Manuel.  Matricula Número 6788/04 D.N.I. 31.821.312  
Tarrero, Martin Nicolás. Matricula Número 7118/05 D.N.I. 32.791.612 
 
Supervisor: 
Mg. Bucci, Irene. 
 
 
Co supervisor: 
Lic. Giardelli, Darío. 
 
 
Cátedra o seminario de radicación: Psicología Laboral. 
 
 
Fecha de presentación:  
 
 
ii 
 
 “Este Informe Final corresponde al requisito curricular de investigación y 
como tal es propiedad exclusiva de los alumnos Menchón, B. (Matrícula 
Número: 07684/06); Roig, J.(Matrícula Número: 6788/04) ; Tarrero, M. 
(Matrícula Número: 7118/05) de la Facultad de Psicología de la Universidad 
Nacional de Mar del Plata y no puede ser publicado en un todo o en sus partes 
o resumirse, sin el previo consentimiento escrito de los autores”   
 
 
 
  Firma, Aclaración y Sello del Supervisor y Co Supervisor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
 
“El que suscribe manifiesta que el presente Informe Final ha sido 
elaborado por los alumnos Menchón, B. (Matricula Numero 07684/06) Roig, 
J.M. (Matricula Numero: 6788/04), Tarrero, M.N. (Matricula Numero: 7118/05), 
conforme los objetivos y el plan de trabajo oportunamente pautado, aprobando 
en consecuencia la totalidad de sus contenidos, a los días …. del mes de … del 
año 20.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
Página con el informe de Evaluación del Supervisor y Co Supervisor.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
”Atento al cumplimiento de los requisitos prescriptos en las normas 
vigentes, en el día de la fecha se procede a dar aprobación al Trabajo de 
Investigación presentado por los alumnos Menchón, B. (Matricula Número 
7684/06) Roig, J.M. (Matricula Número: 6788/04) Tarrero, M.N. (Matricula 
Numero: 7118/05)  
 
      
Firma y Aclaración de los miembros integrantes de la comisión asesora. 
 
 
Fecha de Aprobación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Plan de Trabajo 
vi 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
ÍNDICE GENERAL                                                                                    Pág. 
  
INTRODUCCIÓN………………….…….………………………………… 02 
CAPITULO 1. Marco teórico……...……………………………………… 04 
CAPITULO 2. Encuadre metodológico ….……….………...................... 22 
CAPITULO 3. Contextualización histórica ……..................................... 35 
CAPITULO 4. Interpretación de los resultados…………………………        62 
                    4.1.Datos de los entrevistados…………………………….        62                                                 
                    4.2. Historia fundacional de la empresa El Amanecer y 
conformación de la Cooperativa …………………………………………  63 
                    4.3. La empresa hoy: Cooperativa de trabajo Nuevo Amanecer 
Organización del trabajo..........................................................................    102 
                    4.4. Cultura Organizacional……………….……....................    124 
CONCLUSIÓN………………………………………………………………       141 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………..……………..….....     145 
ANEXO…………………………………………………………………………    155  
 
 
 
 
 
 
 
 
viii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecemos a  Mg. Bucci, Irene por la dirección de esta investigación 
de pre-grado y a la Universidad Nacional de Mar del Plata por la formación dada 
en su carácter de educación pública. 
 Finalmente, una mención especial a los socios de la Cooperativa de 
Trabajo Nuevo Amanecer por abrirnos las puertas, darnos su tiempo y compartir 
con nosotros su experiencia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Introducción 
Con la presente Tesis nos propusimos realizar un estudio de caso sobre la 
Cultura Organizacional de una fábrica recuperada de la ciudad de Mar del Plata, 
desde los aportes teóricos de la Psicología Laboral.  
Las motivaciones que nos llevaron  a realizar esta tesis se fundamentan en 
la búsqueda de articular teoría y experiencia en un caso particular, utilizando un 
enfoque transdisciplinario dentro de las ciencias sociales y con un perfil 
profesional ético e intelectualmente comprometido con la sociedad en que 
desarrolla su práctica.  
El trabajo sostenido nos permite ofrecer a los lectores el conocimiento 
logrado acerca de las características culturales de una organización 
cooperativista Argentina que se enmarca, además, dentro del movimiento de 
empresas recuperadas por sus trabajadores (ERT). A su vez presentamos una  
contextualización histórica, teórica y metodológica en que se inscriben las 
variadas dimensiones que atraviesan el tema de la cultura organizacional. 
La propuesta fue conocer los hechos y presentarlos desde el relato de los 
propios protagonistas. Rastreamos así históricamente el comienzo de la 
organización, los momentos de desarrollo y cambios gerenciales dentro de  la 
empresa y el  vaciamiento que desencadenó la quiebra de la firma. A su vez  
damos cuenta del proceso de lucha de los trabajadores frente a la amenaza de 
la pérdida del trabajo y la conformación de la Cooperativa Nuevo Amanecer.  
3 
 
Luego enfocamos el contenido en  caracterizar la organización y sus rasgos 
culturales en la actualidad, identificando  modelos aprendidos en el pasado y 
estrategias autogestivas y democráticas  que le dan identidad y promueven una 
particular relación con el contexto en que se desenvuelve.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
Capítulo 1- Marco Teórico 
En palabras de Villani, D. (2010), hay que entender las ERT (Empresas 
Recuperadas por Trabajadores), como un: 
Proceso social y económico que presupone la existencia de una empresa 
anterior, que funciona bajo el molde de una empresa tradicional y cuyo proceso 
de quiebra, vaciamiento o inviabilidad llevó a sus trabajadores a una lucha por 
su puesta en marcha bajo formas autogestionarias (Villani 2010: 85). 
Contextualizando este proceso en función de los distintos modelos de 
acumulación económica (Svampa, 2005) que dominaron nuestro país, podemos 
decir que las empresas recuperadas son un fenómeno relativamente reciente 
en la Argentina, estando estrechamente relacionado con los efectos de la 
política económica neoliberal que atravesó la estructura productiva del país e 
impactó directamente en las condiciones del mundo del trabajo. Esto significa, 
entre otras cosas, que su surgimiento está directamente conectado con el cierre 
masivo de industrias y la consecuente desocupación de millones de 
trabajadores.  
Durante décadas dominó en nuestro país un modelo nacional popular, 
cuya expresión máxima fue el peronismo (1945-1955). Este modelo estaba 
caracterizado desde lo económico por el establecimiento de un fuerte mercado 
interno que se apoyaba en una  política orientada a la sustitución de 
5 
 
importaciones. El Estado ocupaba un rol fundamental en tanto agente y garante 
de la cohesión social por medio de la inversión pública. La movilidad social fue 
ascendente tanto para los estratos bajos y medios.  
Luego de varios intentos, el desmantelamiento de este modelo 
económico y social tiene como hito fundamental el golpe de Estado producido el 
24 de marzo de 1976 por obra de las Fuerzas Armadas.  A través del terrorismo 
de estado se eliminó y atemorizó a  la oposición política y se impuso a la fuerza 
un nuevo modelo de acumulación económica. El cual se asentó en la 
importación de bienes y capitales y en la apertura financiera. Estas medidas 
interrumpieron la industrialización y generaron el endeudamiento de los 
sectores públicos y privados, y también un gran impacto negativo en la 
distribución del ingreso. 
A partir de 1983, con la apertura democrática, el gobierno de Raúl 
Alfonsín intentó, sin el apoyo político necesario, reorientar la economía hacia el 
modelo de desarrollo precedente. Sin embargo, los sectores económicos 
privilegiados continuaron manejando los resortes fundamentales de la 
economía nacional: la presión externa, debido a un endeudamiento económico 
sin precedentes, contribuyó al diseño y desarrollo del escenario político que 
favoreció la implementación de las políticas macroeconómicas que tuvieron su 
esplendor en la década del noventa bajo el gobierno menemista (Svampa, 
2005). 
6 
 
El modelo neoliberal se impone a escala planetaria. La caída del muro de 
Berlín representa el fin del mundo bipolar y posiciona a Estados Unidos como 
potencia hegemónica en términos culturales, económicos, políticos y militares. 
La imposición de este modelo encuentra sus consecuencias más nefastas en 
nuestro país y en toda América Latina. En esta línea Ruggeri y Martínez (2011: 
5), plantean que: 
Uno de los efectos más negativos de la proliferación de esta estrategia 
económica es la sustitución de economías industriales por un modelo 
económico caracterizado por la especulación financiera y la circulación de 
capitales. Este cambio implicó el colapso del empleo provocando la 
desintegración del parque industrial nacional y local y la desaparición de 
numerosas organizaciones económicas vinculadas a la producción industrial. El 
desmoronamiento de los sectores productivos nacionales produjo una oleada 
de desocupación, que golpeó duramente la mano de obra industrial y llevó a 
grandes porciones de la sociedad a integrar lo que se dio en denominar como 
desocupación estructural. 
En diciembre de 2001, en un contexto de descontento social 
generalizado, debido a las políticas de recesión y ajuste, el presidente De La 
Rúa abandona el poder. Según cifras oficiales del Instituto Nacional de 
Estadística y Censo (INDEC, 2001) Argentina llega en ese momento a su record 
en materia de desempleo (21,5%) y pobreza (57,8%). A raíz de esta crisis, y por 
el cambio de rumbo político que establecieron los países de la región 
7 
 
latinoamericana en las gestiones procedentes, se inicia la declinación del 
modelo neoliberal en nuestro país. 
La crisis de diciembre de 2001, hizo que en 2002 el fenómeno de las 
empresas recuperadas llamara la atención pública y se hiciera visible como uno 
de los movimientos en boga en el período pos-crisis, junto con los piqueteros y 
las asambleas barriales. Estos nuevos movimientos sociales surgieron frente al 
fuerte deterioro de las viejas organizaciones y modelos políticos, culturales, 
sindicales, territoriales, etc. Se trata de una respuesta novedosa, pero no 
carente de una determinada constante histórica:  
Los desocupados son mayoritariamente trabajadores excluidos recientemente 
del mercado de trabajo, y la mayoría de los movimientos se encuentran 
conducidos por antiguos militantes sindicales o de distintas organizaciones 
políticas (…) Se sitúan así en una tradición que no es necesariamente la de la 
lucha obrera anticapitalista, sino la del sindicalismo argentino histórico, 
estructurado mayoritariamente, desde mediados del siglo XX, alrededor del 
movimiento peronista. Pero, dentro de esta pertenencia histórica y de clase, 
numerosas rupturas acompañan a algunas continuidades, rupturas que 
muestran ese potencial de superación de la lógica capitalista que hace que las 
ERT no sean meros procesos de lucha gremial de los trabajadores (Ruggeri, 
2011: 1).  
Esta respuesta novedosa que constituyen las ERT tiene como 
característica principal la adopción de formas de organización autogestionarias, 
8 
 
elemento ausente en los procesos de lucha gremiales tradicionales en nuestro 
país: 
Cuando hablamos de autogestión nos referimos a la gestión de los trabajadores 
sobre una unidad empresarial prescindiendo de capitalistas y gerentes y 
desarrollando su propia organización del trabajo, bajo formas no jerárquicas (…) 
Autogestión significa que los trabajadores imponen colectivamente las normas 
que regulan la producción, la organización del proceso de trabajo, el uso de los 
excedentes y la relación con el resto de la economía y la sociedad. La 
autogestión es una dinámica permanente de relación entre los trabajadores que 
la protagonizan, no meramente una normativa. En tanto, significa una 
apropiación por parte de los trabajadores del proceso de trabajo, con la 
posibilidad y, más que eso, con la obligación, de modificar las reglas que lo 
rigen en la empresa capitalista (Ruggeri 2009: 29). 
La finalidad de las ERT consiste en la recuperación, sostenimiento y 
creación de puestos de trabajos para el bien de los trabajadores y la 
comunidad. Esto coloca a las ERT dentro la Economía Social y Solidaría (ESS), 
en contraposición a la lógica capitalista de maximizar ganancias. Tomando la 
definición de Pérez, Etxarri, y Aldanondo (2008) “La ESS persigue construir 
relaciones de producción, distribución, consumo y financiación basadas en la 
justicia, cooperación y reciprocidad, poniendo a las personas y su trabajo en el 
centro del sistema económico”(2008: 8). 
9 
 
En nuestro país, las ERT adoptan la figura de cooperativas de trabajo, en 
la cual los asociados tienen la obligación de trabajar como condición de 
subsistencia del vínculo asociativo. Esto es posibilitado por el marco legal 
argentino en la ley nacional 20.337. 
Uno de los casos de ERT emblemáticos surgidos de este contexto es el 
de FaSinPat (Fábrica Sin Patrones). Se trata de una fábrica de baldosas de 
cerámica ubicada en la ciudad de Neuquén, Argentina. Desde comienzos del 
año 2002 se encuentra bajo el control de sus trabajadores luego del cierre de 
Cerámica Zanón que quebró en plena crisis de 2001. Para tener dimensión de 
la relevancia que tuvo esta experiencia tomaremos una reseña del texto ''Aires 
de Libertad, Zanón bajo Gestión Obrera'',  escrito por Laura Meyer y María 
Chaves (2008): 
La experiencia de lucha de los trabajadores de Zanón (una gran fábrica de 
cerámicos situada en el parque industrial de la provincia de Neuquén, 
Argentina), se ha relatado y trasmitido de diferentes formas en cantidades de 
artículos de revistas, diarios y libros; numerosos investigadores han elaborado 
diversas tesis sobre la experiencia de estos trabajadores que ocuparon la 
planta, destronaron a la vieja dirigencia sindical pro patronal, comenzaron a 
producir por sus propios medios, contrataron nuevos trabajadores vinculados a 
distintos movimientos de desocupados y tuvieron una activa política hacia la 
comunidad, no sólo de aquella provincia patagónica sino también de otras 
regiones del país. Esta experiencia inédita, al igual que la del resto de las 
10 
 
empresas recuperadas, trasciende los límites de su temporalidad ya que es 
parte de la experiencia y la conciencia que los trabajadores harán valer a la 
hora de nuevas crisis capitalistas. 
Zanon bajo gestión de los trabajadores inspiró letras de canciones de 
populares bandas de rock y cantautores argentinos y también se pueden 
conocer aspectos de la trayectoria de esta gestión obrera mediante numerosas 
películas que han recorrido el país y el mundo como Corazón de fábrica de 
Virna Molina y Ernesto Ardito, La Toma de Noemí Klein, Escuela de 
planificación del grupo documentalista Contraimagen, FaSinPat de Daniel 
Incalcaterra, No retornable de Sebastián Cáceres y Damián Parisotto, entre 
otras. Los ceramistas también recibieron un gran apoyo de las Madres de Plaza 
de Mayo y de intelectuales de renombre mundial, y cientos de jóvenes de todo 
el mundo realizan durante todo el año visitas para conocer este ensayo obrero. 
Todo este reconocimiento contribuyó a la difusión y el fortalecimiento de 
Zanón bajo gestión obrera. Algo que no podría haber ocurrido si estos 
ceramistas no hubiesen construido una fuerte alianza social con el conjunto de 
los trabajadores y la comunidad, con el apoyo activo de los movimientos de 
desocupados en la región, de los docentes, estudiantes, intelectuales y de 
partidos políticos de la izquierda, quienes resistieron junto a los trabajadores 
todos los intentos de desalojo y represión estatal, e impulsaron fondos de 
huelga y movilizaciones, entre otras acciones solidarias. 
Estos trabajadores llevaron a cabo una de las primeras tomas de 
fábricas dentro del llamado proceso de fábricas recuperadas que recorrió la 
11 
 
Argentina, producto de la profunda crisis económica, política y social iniciada en 
el marco de la histórica recesión de 1999, demostrando que los trabajadores 
pueden producir sin patrones. 
Ante el intento de vaciamiento y el lockout que realizó la patronal de 
Zanón para imponer un plan de reestructuración de la fábrica con solo 62 
operarios, los trabajadores después de meses de acampe frente a la fábrica y 
sin cobrar el salario, el 2 de octubre de 2001 votaron en asamblea por mayoría 
absoluta quedarse en la fábrica junto a las máquinas, es decir proceder a la 
toma de la fábrica, para impedir el vaciamiento y en defensa de sus puestos de 
trabajo. Exactamente 5 meses más tarde, el 2 de marzo de 2002, 240 
trabajadores encendieron los hornos y empezó a funcionar la fábrica sin 
patrones, comenzando, además de la producción, a librar una lucha contra la 
empresa y la dirección del Sindicato. 
Para comprender esta experiencia es necesario tener en cuenta un 
proceso de organización previo en el cual estos trabajadores anticiparon lo que 
comenzó a llamarse luego, desde mediados del 2004, como sindicalismo de 
base, con la realización creciente de las asambleas y el surgimiento de nuevos 
dirigentes sindicales y conducciones alternativas, un proceso de recuperación 
de algunas Comisiones Internas y Cuerpos de Delegados y hasta ciertas 
seccionales de sindicatos, “que se plantean como alternativa y en oposición a 
las conducciones de los sindicatos nacionales, tanto los que integran la CGT 
como la CTA, desde una posición que reivindica una tradición anti burocrática y 
clasista”. 
12 
 
En el año 2000, los ceramistas dan un paso muy importante en la pelea 
por defender su forma de organización democrática e independiente de los 
empresarios con la recuperación del Sindicato de Obreros y Empleados 
Ceramistas de Neuquén (SOECN), Seccional 21, que integra la Federación de 
Obreros Ceramistas de la República Argentina (FOCRA) constituyendo, dentro 
de la rama industrial, la primera seccional sindical clasista desde 1983. 
Estos trabajadores se transformaron en un ejemplo nacional e 
internacional para la lucha de la clase obrera contra la explotación capitalista. 
No sólo por las formas de lograr la autogestión obrera de la producción sino 
también por su organización independiente y clasista, que unifica los problemas 
de la producción y de la política. Y porque con su experiencia local demostraron 
que los trabajadores, imponiendo su hegemonía, podrían dar respuestas a los 
problemas que sufre la comunidad, como el de la vivienda, la desocupación y la 
salud, si la producción nacional estuviera racionalmente planificada para 
satisfacer las necesidades de la sociedad, en lugar de estar destinada al 
enriquecimiento individual de unos pocos. (Meyer; Chaves; 2008:1-3). 
La organización tema de nuestra tesis: Cooperativa de Trabajo: Nuevo 
Amanecer adopta la figura legal de cooperativa de trabajo a comienzos del año 
2013, ubicándose su aparición dentro del período 2010-2013, período en el 
cual, según el ''Informe del IV Relevamiento de Empresas Recuperadas en la 
Argentina, 2014'', emergen las nuevas empresas recuperadas. Según este 
informe, y como muestra el cuadro número 1 (ver anexo), se hallan un total de 
311 ERT, distribuidas en 21 de los 24 distritos de nuestro país. 
13 
 
El primer relevamiento de ERT realizado en el año 2004 arrojaba un total 
de 163 ERT, de suerte que podemos decir que desde una vez finalizado el 
periodo pos-crisis hasta el año 2014, el número de ERT se ha cuasi duplicado. 
El cuadro N° 2 (ver anexo) muestra la evolución en la cantidad de ERT en el 
país distinguiendo tres períodos según el año de relevamiento:  
El significativo número de ERT surgidas en este período permite contradecir la 
idea de que la recuperación de empresas por los trabajadores es una práctica 
que mayoritariamente tuvo lugar en 2001 y los años inmediatamente siguientes 
(…) Luego del año 2010 el fenómeno de las ERT ha diversificado tanto su 
distribución espacial como los sectores de actividad, destacándose el 
decrecimiento en los rubros industriales privilegiados por el nuevo ciclo 
económico y de mayor presencia sindical y, en contrapartida, una expansión en 
aquellos sectores donde prima la precariedad, la tercerización y el fraude 
laboral (2014:17). 
Nos parece importante dar cuenta de algunos datos demográficos de la 
ciudad de Mar del Plata para entender la necesidad de los  trabajadores del 
Nuevo Amanecer de recuperar la empresa y formar la cooperativa. El censo 
argentino de 2010 arrojó la cifra de 593.337 habitantes sobre un total de 
316.014 viviendas censadas. El índice de desocupación alcanzó un 7,3% en 
ese mismo año posicionando a Mar del Plata como una de las ciudades con 
mayor desempleo en el país. El crecimiento demográfico de la ciudad de Mar 
del Plata en los últimos 30 años, ''se ha dado de manera espontánea y 
14 
 
desordenada, originando un territorio periurbano fragmentado, con baja 
densidad de ocupación y escasa consolidación'' (Zulaica y Rampoldi, 2008: 2). 
Estas características nos hablan de una ciudad en la que se observan 
altos niveles de desempleo de carácter estructural que no disminuye ni 
desaparece mediante simples medidas de ajuste económico. Bajo estas 
circunstancias y frente a la escasa oferta laboral en la ciudad parece natural 
que los trabajadores del antiguo Amanecer, como así también, de otras 
empresas sometidas al proceso de vaciamiento y/o quiebra hayan optado por la 
puesta en marcha de estas empresa bajo la forma de cooperativa de trabajo 
como una forma de responder a sus necesidades económicas y personales 
vinculadas a la dignidad y sentido de pertenencia que ofrece el trabajo. 
Antes de comenzar a contextualizar y definir el concepto de Cultura 
Organizacional nos parece conveniente definir previamente qué entendemos 
por Organización y qué entendemos por Cultura. 
Para la Antropología, la cultura es el sustantivo común que indica una 
forma particular de vida, de gente, de un período o de un grupo humano. El 
concepto antropológico de cultura nos permite apreciar variedades de culturas 
particulares: como la cultura de una región particular, la cultura del poblador, del 
campesino, cultura de crianza, de la mujer, de los jóvenes, cultura universitaria, 
culturas étnicas, etc. 
15 
 
Freud (1930) establece que la cultura humana comprende, por una parte, 
todo el saber y el poder adquirido por los hombres para dominar las fuerzas de 
la naturaleza; y por otra, todas las organizaciones necesarias para fijar las 
relaciones entre ellos. 
García Canclini (1985), antropólogo argentino, entiende a la cultura como 
la producción de fenómenos que contribuyen a reproducir o transformar el 
sistema social por medio de representaciones o reelaboraciones simbólicas de 
las estructuras materiales.  
En tanto, Schlemenson (1988), afirma que una organización: “Configura 
un grupo humano complejo -que actúa dentro de un contexto temporo/espacial 
concreto- artificialmente y deliberadamente constituido para la realización de 
fines y necesidades específicas” (1988:31).  
El concepto de cultura aplicado a la organización se fue gestando desde 
el aporte de la escuela de las relaciones humanas, cuando a partir de los 
experimentos desarrollados por Elton Mayo (1927), se empiezan a reconocer 
los aspectos subjetivos e informales de la realidad organizacional. Desde esta 
perspectiva se observan los elementos subjetivos que inciden en el 
comportamiento de los individuos y de los grupos, elementos que según Mayo 
configuran patrones de interacción implícitos en los grupos. 
Los escritos formales que abordan el tema de la cultura organizacional se 
iniciaron gracias a Pettigrew (1979), quien introdujo el concepto antropológico 
16 
 
de cultura al campo organizacional y mostró la manera de utilizar, para el 
análisis de las organizaciones, algunos conceptos relacionados como 
simbolismo, mito y ritual. 
Autores como Wallach (1983), Schein (1985), Siehl y Martin (1988), 
Denison y Mishra (1995), han aportado varias definiciones que han contribuido 
con la elaboración del concepto de cultura organizacional, lo han asociado a un 
sistema de creencias compartidas que los miembros de una organización van 
construyendo a partir de su experiencia como grupo. 
Una de las definiciones con mayor aceptación es la de Schein (1997: 25) 
quien define la cultura organizacional como: 
Un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas 
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de 
adaptación externa e integración interna-, que hayan ejercido la suficiente 
influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser 
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y 
sentir esos problemas. 
Si bien la cultura organizacional tiene una permanencia en el tiempo, 
ésta es relativa, ya que el individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma en 
su conducta, sino que además puede transformarla. Desde esta perspectiva, 
aparecen como factores de cambio los diversos aspectos del entorno social, 
que exigen una capacidad de innovación y adaptación en los individuos 
17 
 
involucrados frente a nuevas formas de convivencia y distintos modelos de 
organización.  
Dentro del paradigma del comportamiento organizacional, Robbins 
(2009: 551) define la cultura organizacional como:  
Un sistema de significados compartidos entre los miembros. Se trata de un 
concepto descriptivo, el cual permite diferenciar a una organización de otra. La 
cultura organizacional cumple varias funciones, entre las que señala: 
- Actúa como límite frente a otras organizaciones; 
- Conlleva un sentido de identidad; 
- Sostiene un compromiso con algo más allá del beneficio individual; 
- Contribuye a la estabilidad del sistema social; 
- Es un mecanismo de control que guía las actitudes y los 
comportamientos de los empleados. 
Dicho autor  va a sostener que si bien cultura organizacional se refiere a 
aquellos factores comunes entre los miembros, esto no significa que la cultura 
sea uniforme. Se distinguen así una cultura dominante, que expresa los valores 
fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización, y 
subculturas, que serían miniculturas dentro de una organización, por lo general 
definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica. 
18 
 
Los desarrollos teóricos expuestos hasta aquí vinculados a la cultura 
organizacional se ubican dentro de una perspectiva funcionalista o pragmática. 
Desde esta perspectiva se toma a la cultura de una organización como una 
variable que puede ser estudiada y modificada según los objetivos de las 
empresas y sus aspiraciones de competitividad, dejando de lado el aspecto 
humano de los individuos que las conforman y la comprensión de la cultura en 
su nivel más profundo. Smircich (1983) distingue dos vertientes de investigación 
vinculadas a la cultura organizacional: 
1. La Perspectiva Ética: Considera que las organizaciones tienen culturas 
que se fundamentan en los sistemas particulares de significados compartidos, 
presunciones y valores subyacentes, de manera que el investigador puede, 
observando las costumbres, los símbolos, los rituales, las normas, etc., 
identificar los antecedentes y las consecuencias de dicha cultura. La cultura se 
considera una variable, otorgándole un carácter funcionalista. Es lo que una 
organización tiene. Esta perspectiva surge en los países desarrollados, 
respondiendo a una clara demanda de eficacia y eficiencia por parte las altas 
cúpulas administrativas de las empresas capitalistas.  
2. La Perspectiva Émica: La cultura sería todo lo que una organización 
es, a saber, que toda organización es como tal una cultura, de modo que el 
investigador ha de intentar captar su estructura profunda a través de las 
descripciones proporcionadas por los miembros de la organización. Se trata de 
19 
 
una perspectiva interpretativa/simbólica de carácter socio-cognitivo en donde se 
asume  que la cultura es una metáfora, una especie de lente por medio de la 
cual se examina la vida organizacional. “Las organizaciones son entendidas y 
analizadas no principalmente en términos económicos o materiales, sino en 
términos de sus aspectos expresivos y simbólicos” (Smircich, 1983: 347). 
Si bien estas perspectivas parecerían ser opuestas poseen supuestos en 
común: comparten la idea de que la cultura es un patrón de significados, es 
inventada e invisible y está profundamente arraigada en las entrañas de la 
organización siendo la única identidad propia de la misma. También ambas 
perspectivas se basan en el supuesto de que la cultura dirige la conducta de los 
miembros de la organización, ya sea a través de guías generales o dándoles 
significación a las interpretaciones de los hechos.      
Dentro de la perspectiva interpretativa/simbólica, Claudia María García 
Álvarez (2006) desarrolla el concepto de cultura organizacional haciendo 
evidente que la organización implica el establecimiento de un orden social a 
partir de significados que logran volverse hegemónicos enmarcados en un 
contexto particular. Menciona que la psicología organizacional no es ajena  al 
papel instrumental de las ciencias sociales en el contexto de las organizaciones. 
Plantea un paradigma alternativo, donde reconoce, desde una perspectiva 
crítica, a la cultura organizacional ya no como una variable manipulable, sino 
como un concepto más amplio, determinado por un contexto y por relaciones 
20 
 
entre distintos niveles. Concluye que la capacidad de producir y reproducir 
significados se da en la relación entre miembros, organización y contexto, 
ejemplificado en la creación de valores y nuevas formas de ver y sentir. Arriba a 
estas conclusiones y afirma que cultura y organización no están separadas, 
sino que la organización en sí es cultura. En palabras de la autora:  
Desde esta perspectiva, la cultura organizacional se entiende como el conjunto 
de creencias y significados que han sido naturalizados por los miembros de la 
organización (hábitos de pensamiento), en el marco de un orden hegemónico, 
los cuales se convierten en el horizonte simbólico de interpretación y 
orientadores de conductas y prácticas. En este sentido, el analista cultural 
desde este enfoque se interesaría por identificar no sólo cómo las personas 
entienden e interpretan su experiencia y cómo estos entendimientos se 
conectan con la acción, sino que trataría de entender cómo los discursos y 
prácticas que circulan en la organización están inmersos en relaciones de poder 
en las que se da una lucha por el control de los significados (2006: 172). 
Dichas categorías ponen énfasis en el papel activo de los miembros de la 
organización en la construcción de su imaginario colectivo, quienes 
consolidaron un proceso que poco a poco reconfiguró valores, creencias, 
significados, historias, a partir de la expropiación de la empresa. Este hecho es 
particularmente relevante para entender el cambio cultural que sufrió la misma. 
Es evidente que el cambio en las culturas es bastante difícil y, si se logra, 
requiere de mucho tiempo, pero, como es en este caso, el cambio puede ocurrir 
21 
 
a través de una crisis grave, como la que atravesaron y superaron estos 
trabajadores. 
Fernández, A.M. psicoanalista argentina, ha desarrollado investigaciones 
en torno a la recuperación de empresas y fábricas recuperadas, analizando las 
distintas transformaciones que han atravesado. Nos interesa destacar aquí sus 
aportes vinculados a los cambios en el plano subjetivo, vale aclarar, en los 
modos de pensar, actuar, sentir y relacionarse de los trabajadores. La autora 
afirma que: 
Este nuevo tipo de cotidianeidad sin patrón y sin normas restrictivas va 
produciendo otros vínculos, componiendo una comunidad donde se comparte 
mucho más que las pequeñas ganancias de lo producido. El producir sin patrón, 
inventa otras modalidades de habitar la fábrica mientras se produce. (...) No 
sólo quiebran la fragmentación de la organización fabril, sino que se restituyen 
dignidades y en tal sentido se producen fuertes empoderamientos personales y 
colectivos. (...) Hay un tipo de alianza entre quienes lucharon juntos que 
trasciende lo laboral o lo económico, que ha implicado relaciones entre iguales, 
producción de fraternidades y convicción de que su emprendimiento sólo es 
viable entre todos. (...) Se trata de la construcción y el establecimiento de 
modalidades específicas de lo común (2012: 13). 
 
 
 
22 
 
Capítulo 2- Encuadre Metodológico 
A continuación se expone una descripción del proceso metodológico 
utilizado en nuestra investigación. En este apartado se describe de modo  
detallado el proceso realizado. 
El trabajo se concretó sobre una base de obtención de datos primarios 
que responden a la labor del trabajo de campo realizado dentro de la 
cooperativa de trabajo Nuevo Amanecer (entrevistas a los socios y observación 
no participante); y por otro lado, a partir de la obtención de datos secundarios a 
través del material bibliográfico existente del tema en estudio y sus 
antecedentes (acceso a documentos, normativas legales, lectura de leyes, 
fallos judiciales y notas periodísticas), abordando información específica que 
pueda brindar la mayor objetividad posible. 
Este diseño de investigación se basa en una metodología de carácter 
cualitativa de tipo descriptivo. Su aplicación tiene como propósito posibilitar la 
comprensión de las perspectivas personales de los entrevistados respecto de 
sus propias experiencias, para lograr de ese modo profundizar el conocimiento 
acerca de la cultura organizacional de la cooperativa. El estudio de los datos 
primarios fue diseñado en base a un modelo de entrevistas en profundidad, con 
preguntas cerradas y abiertas en un cuestionario semiestructurado, aplicado a 
23 
 
socios de la cooperativa que a su vez son representantes de cada área de 
trabajo. 
Durante los últimos años ha habido un importante incremento en la 
utilización de metodologías de investigación cualitativas en Ciencias Sociales y, 
particularmente, en Psicología. Este desarrollo, que se ha dado en Europa, en 
EEUU y también en Latinoamérica, obedece a la actual convicción que en la 
investigación psicológica resulta primordial buscar nuevas formas para abordar 
empíricamente algunos interrogantes que no han podido ser respondidos 
satisfactoriamente con metodologías cuantitativas. La creciente aplicación de 
metodología cualitativa se asocia, además, al mayor énfasis que se está dando 
actualmente al estudio de procesos subjetivos. Por lo cual, utilizaremos una 
metodología cualitativa por ser la más adecuada para dar cuenta de procesos 
subjetivos y sostener un enfoque holístico con respecto al objeto de estudio. Por 
otra parte, este enfoque tiende a diluir los límites entre las disciplinas al interior 
de las Ciencias Sociales: Psicología, Sociología, Antropología (Krause, 1995); 
siendo el concepto de Cultura Organizacional definido por los distintos autores 
como un objeto transdisciplinario. 
Siguiendo a Toca Torres y Carrillo Rodríguez (2009), se optó por un  
diseño de la investigación de tipo Exploratorio- Descriptivo. La elección de este 
tipo de diseño está fundamentada en el hecho de que existen muy pocos 
antecedentes vinculados al estudio de la cultura organizacional dentro del 
24 
 
contexto Latinoamericano. Aún son menos los estudios referidos a este tema en 
cooperativas y empresas recuperadas. Este tipo de diseño posibilita empezar a 
explorar esta temática, dejando de lado el intento de establecer leyes generales 
o explicativas. De acuerdo a la definición de Glass & Hopkins (1984), la 
investigación descriptiva es aquella que posibilita la descripción de 
acontecimientos para luego organizar, tabular y representar los datos obtenidos, 
por ello realizaremos así un estudio que permita visualizar el nacimiento de una 
organización, su desarrollo, los avatares atravesados, los momentos críticos y 
las respuestas creativas que se ofrecieron para la reestructuración e 
instauración de un nuevo orden: El paso de una empresa familiar hacia una 
capitalista tradicional, llegando a formas de organización autogestivas dentro de 
los movimientos del cooperativismo social. 
Se decidió como la estrategia más pertinente el estudio de caso, dado 
que como método de investigación, se enfoca en la comprensión de las 
dinámicas de ciertos eventos particulares (Eisenhardt, 1989). “Su especificidad 
es registrar procesos, dinámicas, relaciones, contenidos y significados, en una 
visión holística del fenómeno, y su intencionalidad radica en la interpretación del 
mismo para dar cuenta de su lógica de constitución y desarrollo”. (García, 2002: 
13). 
 
25 
 
Unidad de análisis 
Cooperativa de Trabajo Nuevo Amanecer. La cooperativa cuenta con dos 
sedes de trabajo, una en Mar del Plata y otra en Tandil, dos locales de ventas 
en el centro de la ciudad de Mar del Plata y uno en Sierra de los Padres. Posee 
alrededor de 120 socios, está organizada en cuatro áreas: Administración - 
Expedición - Producción - Ventas. 
Las entrevistas fueron realizadas en la ciudad de Mar del Plata durante 
los meses de Agosto y Septiembre del año 2016, en la planta de producción 
ubicada en la calle Tierra del Fuego y Av. Pedro Luro. 
 
Muestra 
De carácter no probabilística, es decir intencional, se seleccionó de cada 
una de las áreas de trabajo a los entrevistados. El criterio fue la elección de 
aquellos que tienen ciertas responsabilidades a nivel gerencial como también 
de los que se desempeñan como operarios. Se contempló criterios por 
antigüedad en la empresa y por franjas etarias. La cantidad de entrevista 
dependió de la saturación de datos y en proporciones iguales según áreas de 
trabajo. Según esta técnica, la cual fue desarrollada por Glaser & Strauss 
(1967), la muestra se selecciona mediante la utilización de una estrategia 
26 
 
sucesiva. Se eligen los primeros sujetos, documentos o situaciones de 
observación y se analizan los datos obtenidos. Mediante el análisis de estos 
primeros datos se desarrollan conceptos, categorías conceptuales e hipótesis 
que son utilizados para generar criterios mediante los cuales se seleccionan los 
siguientes sujetos que se integrarán a la muestra. Es por esto que se la ha 
denominado muestreo teórico (theoretical sampling), aunque se debe subrayar 
que con el término teórico se está aludiendo a la teoría emergente, es decir, 
aquella que se está generando a partir de la investigación misma y no a 
elementos teóricos establecidos en forma previa (Krause, 1995). 
 
Técnicas utilizadas 
Observación Participante. Entrevista semiestructurada. Acceso a 
documentos. Diálogo con informantes claves. Relatos biográficos. 
La recolección de los datos primarios se hizo a través de la elección de 
los siguientes instrumentos: 
Entrevista Semiestructurada: 
Dentro de las múltiples técnicas existentes en la investigación social, la 
entrevista resultó la técnica más apropiada para operativizar la recolección de 
datos necesarios afín de cumplimentar los objetivos planteados en la 
27 
 
investigación. Las características que hacen de la técnica de la entrevista un 
instrumento idóneo para nuestro propósito son las siguientes (Miguel Valles, 
2000): 
-  Resulta ser un instrumento que permite un contacto directo (cara a cara) con 
e| profesional miembro de la institución relevada. 
-  Promueve un mayor compromiso en la respuesta a las preguntas planteadas. 
- Permite obtener una mayor riqueza informativa, al brindar la posibilidad de 
repreguntar o aclarar las preguntas planteadas. 
- Posibilita complementar los datos obtenidos con la observación del registro no 
verbal de la comunicación (2000: 177). 
La entrevista en profundidad es una técnica cualitativa cuya 
característica principal es su versatilidad. De los tres tipos de entrevista en 
profundidad relacionados por Taylor y Bogdan (1987) se optó por una 
combinación entre el tipo “narración de vida” y la que tiene por objeto el 
aprendizaje sobre acontecimientos no observables directamente. El objetivo de 
la realización de entrevistas es generar descripciones auténticas que permitan 
conocer las características de su experiencia. En esencia, el fin de las 
entrevistas fue el de conocer la experiencia y la visión de los entrevistados 
sobre su historia desde el momento en que la empresa pasó a manos de los 
trabajadores. Los criterios de interpretación de los hallazgos en la etapa 
28 
 
analítica fue recurrir a la categorización semántica y al análisis de las 
frecuencias. Para ello se transcribieron las entrevistas y se analizaron a fin de 
detectar elementos comunes en el discurso, los cuales se transformaron luego 
en categorías de análisis semántico. Estas categorías, en tanto conceptos 
abstractos, permiten, según Strauss y Corbin (2002), la comparación que se 
traduce en la detección de similitudes y diferencias, de dimensiones y 
relaciones inherentes a los datos. Mediante entrevistas administradas a varios 
socios de la cooperativa de trabajo Nuevo Amanecer se indagaron un grupo de 
variables asociadas a la cultura organizacional como: historia fundacional, 
valores, ansiedades, dificultades, participación de los socios, responsabilidad 
social, entre otras. 
Por otra parte, la observación participante fue incorporada ya que resulta 
de relevancia en este tipo de estudio. Cada vez más los psicólogos sociales han 
comenzado a trabajar con observación participante y no participante (al estilo 
de los antropólogos) para entender determinados procesos grupales y poder 
captar actitudes y cogniciones a través de la observación, información que se 
complementa con la arrojada por las entrevistas. Se destaca en el ámbito de la 
Psicología Social el estudio de las representaciones sociales, línea que 
comenzó en Francia, en torno a Moscovici (1984), y que actualmente está 
teniendo gran auge también en otros países europeos, en EEUU y en 
Latinoamérica (Venezuela, Argentina y Chile, especialmente). 
29 
 
 
Objetivo General 
Realizar un estudio de caso sobre la Cultura Organizacional de una 
fábrica recuperada de la ciudad de Mar del Plata: Cooperativa de Trabajo 
Nuevo Amanecer, para poder indagar e ilustrar lo particular de esta cultura 
desde los aportes teóricos de la Psicología Organizacional. 
 
Objetivos Específicos 
1. Describir la Cultura Organizacional en una empresa recuperada de la 
ciudad de Mar del Plata. Identificar valores, creencias y significados 
compartidos por los trabajadores de la empresa; 
2. Reconstruir la historia de la empresa. Contextualizar política, económica 
y socialmente el proceso de quiebra. Identificar el conflicto que motivó la 
recuperación. Establecer continuidades y rupturas en relación al modelo 
de organización del proceso de producción y de trabajo anterior con el 
desarrollado actualmente; 
3. Indagar acerca de los desafíos a los cuales se enfrenta la empresa y los 
trabajadores en la actualidad; 
30 
 
4. Realizar un aporte a los estudios regionales sobre organizaciones 
Latinoamericanas desde el enfoque de la Psicología Laboral. 
 
Criterios de interpretación de los datos 
En el caso de los datos arrojados por las entrevistas, se recurrió a la 
categorización semántica y el análisis de las frecuencias. Estas categorías, en 
tantos conceptos abstractos, permiten, según Strauss y Corbin (2002), la 
comparación que se traduce en la detección de similitudes y diferencias, de 
dimensiones y relaciones inherentes a los datos. 
 
Categorías abordadas 
Se dividieron en cinco variables: 
1.  Datos de los entrevistados. 
2.  Historia fundacional de la empresa y conformación de la cooperativa. 
3. Organización del trabajo. 
4.  Responsabilidad social. 
5.  Cultura y sub culturas organizacionales. 
 
31 
 
Variables y dimensiones de análisis 
El protocolo de entrevista fue diseñado en base a una serie de tópicos 
vinculados a la cultura de la cooperativa y de sus socios. Partimos de una 
definición de cultura organizacional 1  formulada por Schein, (1982) quien 
también ofrece dimensiones de análisis para la caracterización de la misma  
Las variables y observables a trabajar en las entrevistas son: 
· Variable 1: Datos del entrevistado (Ad hoc). 
Dimensiones: Género. Edad. Ciudad natal. Nivel educativo. Antigüedad 
en la empresa. Área de trabajo. Puesto. Función. 
· Variable 2: Historia Fundacional de la empresa y conformación de la 
cooperativa 
Dimensiones: Historia de los fundadores y de la empresa. Valores 
compartidos con la comunidad y con los trabajadores. Motivos de la quiebra. 
Proceso de lucha y recuperación. Rol de las mujeres en el proceso de lucha. 
Conformación de la cooperativa de trabajo. Historia de los entrevistados en la 
nueva organización. 
· Variable 3: Organización del Trabajo 
                                                          
1
 En cap.1 marco teórico de esta tesis 
 
32 
 
Dimensiones: Gestión. Participación de los trabajadores. Formas de 
división del trabajo. Toma de decisiones. Comunicación entre las áreas. 
Coordinación. Liderazgo. Reclutamiento de nuevos socios. Capacitación e 
inclusión a las formas de trabajo. Sistema de control y/o sanciones. 
· Variable 4: Responsabilidad Social 
Dimensiones: Relación de la cooperativa con el contexto político, 
económico y legal (proveedores, sindicatos, profesionales, funcionarios). 
Relación con la comunidad (consumidores, universidades, instituciones, medios 
de comunicación). Precios en el mercado. 
· Variable 5: Cultura organizacional y sub culturas 
Dimensiones: Comunicación entre las áreas. Modos de interacción 
interpersonal. Liderazgo. Sentido de pertenencia. Proceso de socialización de 
nuevos socios. Rol de las mujeres en la cooperativa. Valores compartidos. 
Creencias. Ceremonias. Desafíos. Dificultades (manejo de conflictos). Uso del 
tiempo libre, ocio. 
Contacto con la organización 
El contacto inicial se produjo en el primer piso de la cooperativa, donde 
funciona el sector administrativo. Mantuvimos una entrevista con el presidente 
de la cooperativa, quien nos recibió amablemente en una de las oficinas. Nos 
33 
 
presentamos como estudiantes de quinto año de psicología interesados en 
realizar un trabajo de campo para nuestra tesis de pre-grado en la cooperativa. 
Expusimos una descripción de la investigación y solicitamos la colaboración 
necesaria para la administración de entrevistas a los socios. La respuesta 
general fue de buena predisposición, colaboración e interés. 
Administración de las Entrevistas. Fueron acordados los días y horarios 
en que asistiríamos a la cooperativa, comenzando en un primer momento 
concurriendo un día a la semana en el horario de la tarde. Esta estrategia se 
sostuvo durante todo el mes de agosto y luego de percibir saturación de los 
datos recabados y algunas dificultades para generar el espacio de entrevista 
con algunos socios (por cuestiones laborales), decidimos durante el mes de 
septiembre comenzar a asistir a la cooperativa en el horario de la mañana. Esto 
nos permitió acceder a nuevos socios encargados de otras áreas de trabajo que 
no estaban en actividad durante la tarde. Cada entrevista tenía una duración 
promedio de 45 minutos, y fueron diseñados protocolos específicos para socios 
de la cooperativa con discapacidades, tal como ocurrió con un socio sordomudo 
a quien se le ofreció un cuestionario sintetizado para que responda en forma 
escrita a las preguntas. 
Descripción de la muestra 
La información fue recogida en la planta de producción ubicada en la 
calle Tierra del Fuego y Avenida Pedro Luro de la ciudad de Mar del Plata, 
34 
 
durante los meses de Julio, Agosto y Septiembre del año 2016. El total de 
socios de la Cooperativa Nuevo Amanecer hasta la fecha de realización de 
nuestro trabajo de campo es de ciento veinte. La muestra está compuesta por 
dieciséis sujetos, tres mujeres y trece hombres. Todos son socios de la 
cooperativa y están distribuidos en las cuatro áreas de trabajo: Producción (6 
entrevistas), Expedición (1), Administración (4) y Ventas (5). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
Capítulo 3: Contextualización Histórica  
El objetivo de este capítulo es contextualizar históricamente la cultura 
organizacional tema de nuestra tesis.  
La propuesta incluye: reseña del surgimiento de la lechería como 
actividad productiva, descripción de sus dinámicas a nivel nacional desde la 
década del setenta a la fecha, y datos que hacen a la estructura productiva a 
nivel mundial. También historia del movimiento cooperativo, orígenes,  
desarrollo en nuestro país, y  legislación pasada y actual. Finalizamos el 
capítulo con notas periodísticas actuales sobre la cooperativa Nuevo Amanecer 
que aportan información acerca de su situación productiva y jurídica. 
A modo de ampliar la exposición de lo anteriormente mencionado 
incluimos un anexo con esquemas, gráficos, tablas  y una reseña acerca de 
Sancor Coop. Ltda.   
 
La lechería en Argentina 
La cadena láctea conforma un complejo agroalimentario de los más 
importantes y dinámicos dentro de la economía Argentina. Es un particular y 
complejo proceso productivo, iniciado por la producción agropecuaria, en su 
rama ganadera, pasa luego por el eslabón industrial, donde se elaboran los 
distintos productos, que luego serán comercializados en el mercado por 
distintos actores o agentes, ya sea mercado interno (supermercados, 
almacenes), o para exportación (directa de fábrica, o por intermediarios). El 
36 
 
cuadro número 3 (ver anexo) muestra los  elementos que componen la cadena 
productiva y los posibles destinos de los productos que se elaboran. 
La cadena láctea puede ser considerada una de las principales cadenas 
productivas debido a su distribución territorial y generación de empleo, 
volviéndose un motor fundamental para las economías regionales donde logran 
convivir grandes, medianas y pequeñas empresas de producción primaria e 
industrial. 
 Según estimaciones del año 2007 el complejo lácteo generaba unos 
85.000 puestos de trabajo directos en las etapas de producción primaria, 
industrial, de transporte intersectorial y de logística y distribución, 
correspondiendo al procesamiento industrial el 30%, es decir, unos 25.000 
puestos de trabajo (Gutman, 2007). 
 
Historia de la lechería. Desde la Buenos Aires colonial hasta la primera 
mitad del Siglo XX 
 
Nos introduciremos al tema de un modo histórico narrativo. Esta 
aproximación  aporta informaciones sobre los inicios y posterior desarrollo de 
esta rama productiva en nuestro país. Un libro reciente escrito por Gómez y 
Zubizarreta (2012), reseña las etapas que atraviesan la producción y el 
consumo de leche desde la época de la colonia hasta el año 2010.  
37 
 
La colonización española es quien trae el ganado a la región. A partir del 
Siglo XVI y hasta aproximadamente 1890 la leche y la manteca se 
comercializan para consumo, aunque son producidos secundariamente con 
respecto a los cueros y las carnes. 
La figura del lechero data del siglo XVI  siendo los pioneros en el 
consumo y comercialización de la leche de vaca y su derivado principal, la 
manteca. Recorrían grandes distancias desde las afueras de la Buenos Aires 
colonial, hasta las plazas de la  ciudad donde comercializaban sus productos. 
Mencionan los autores  que de este lechero pionero poco a poco se pasa 
a los vendedores habituales de las plazas y luego a los establecimientos 
comerciales criollos. Ya para inicios del siglo XX la inmigración desde el viejo 
continente trae a los vascos, quienes se  ganaron el  mercado de la leche y le 
dieron un impulso al sector en lo que hace a la atención del cliente, y a la 
profesionalización de la cantidad y calidad de la producción. Estos nuevos 
actores identificados por su prolijidad, sus boinas coloridas y sus esbeltos 
caballos, modifican las pautas en lo que hace al trato con la vaca, la higiene de 
la leche y sus derivados.  
Avanzado el siglo XX se vuelve necesario el avance tecnológico en la 
producción, sobre todo a partir de los años ´60. Es por esto que el Estado se 
encargara de legislar esta actividad productiva, y también  controlará de modo 
minucioso la higiene de los productos lácteos, volviéndose obligatoria la 
pasteurización de la leche. Esto se debió, entre otros motivos, a que el 
38 
 
consumo se fue volviendo masivo y, para ese entonces, la leche junto con sus 
derivados lácteos, dejó de ser un producto exclusivo de los adultos, para ser 
consumido también por niños, niñas y adultos mayores de todas las clases 
sociales (Gómez y Zubizarreta, 2012). 
 
La producción lechera en la segunda mitad del Siglo XX y principios del 
Siglo XXI 
La producción lechera Argentina muestra un crecimiento lento durante 
las décadas del ´70 y en los ´80. Este crecimiento estaba ligado a cubrir las 
necesidades del consumo interno, sin espíritu exportador definido y con 
recurrentes ciclos estacionales e inter-anuales en la producción de leche, 
vinculados a factores climáticos y a los precios recibidos por el productor. 
Llegados los años ´90 se produce en Argentina un cambio importante en 
las relaciones de precios, el  contexto económico de Convertibilidad, basado en 
la relación 1 peso = 1 dólar, mejora el precio de la leche en relación a los 
insumos agropecuarios necesarios para producirla, especialmente el grano de 
maíz.  
Gutman (1999) resume los principales rasgos y características de la 
dinámica del sector industrial durante los años noventa:  
- Crecimiento elevado de la producción y de la productividad, 
acompañado por aumentos en el consumo de productos lácteos, 
39 
 
especialmente entre 1991 y 1994, y en las exportaciones, especialmente 
entre 1993 y 1996;  
- Importantes inversiones y desarrollos tecnológicos en todas las etapas 
del subsistema; 
- Nuevos actores presentes en la producción primaria e industrial, de 
capitales nacionales e internacionales;  
- Fuerte impulso a la concentración de la producción; 
- Recrudecimiento de la competencia oligopólica;  
- Desarrollo de nuevas reglas de juego en las relaciones intersectoriales 
basadas en las negociaciones directas entre productores primarios y 
empresas industriales y en la eliminación de los mecanismos de 
regulación públicos y privados (1999:133). 
El panorama en el sector industrial finalizada la década de los noventa, 
es de 800 empresas con una ocupación de 22.000 trabajadores (SAGpyA-
FAUBA, 2001). El sendero de expansión empresarial llevó a una tipología de 
firmas conformada por los siguientes estratos de empresas (Gutman, 1999): 
• Grandes empresas nacionales multiproducto y multiplantas con ámbito 
de acumulación centrado en el mercado nacional/regional: La Serenísima, 
Sancor, Molfino (Pérez Companc). 
• Empresas multinacionales multiproducto y multiplantas con ámbito de 
acumulación regional: Nestlé, Parmalat, Danone, Bongrain, Kraft, Unilever. 
40 
 
• Medianas empresas multiproducto y multiplantas con orientación 
exportadora (Milkaut, Williner, Verónica). 
• Medianas empresas especializadas con mayor orientación hacia el 
mercado interno (Cotapa, Cotar, otras). 
• Pymes, pequeñas y medianas empresas lácteas (1999:135). 
 
Para 1999 la producción lechera fue de 10.329 millones de litros anuales, 
con lento crecimiento en la cantidad de vacas por tambo y una importante caída 
en el número de tambos. 
 En este contexto la industria láctea realizó una importante inversión, 
fundamentalmente en plantas de secado de leche, en función de la perspectiva 
de incremento en las exportaciones de lácteos. La devaluación de la moneda 
brasilera (principal destino de las exportaciones) hacia fines de 1999, retrajo las 
exportaciones de productos lácteos y afectó los precios en el mercado interno, 
con repercusión negativa sobre el productor local. Este hecho, sumado a 
condiciones climáticas adversas en gran parte de las cuencas lecheras, originó 
una crisis sin precedentes para el sector, que tuvo su mayor expresión a 
comienzo del 2002, al producirse la salida de la convertibilidad monetaria en 
Argentina. La importante caída de los precios recreó el comportamiento cíclico 
de la lechería argentina de las décadas anteriores, potenciada por la importante 
depresión que experimentó el consumo interno en nuestro país. La producción 
cayó abruptamente, alcanzando un volumen apenas superior a los 8000 
41 
 
millones de litros en el año 2002. En este período recesivo, alrededor de 7000 
tamberos dejaron la actividad.  
La desigualdad, desde el punto de vista de la competitividad con la soja 
por ejemplo, acentuó la corrida de tambos hacia la agricultura y la consecuente 
disminución de la producción de leche. 
A partir de mediados de 2003, la situación comienza a cambiar, apoyada 
en el aumento del consumo interno y en un salto de las exportaciones de 
productos lácteos. Mejora la relación de precios entre la leche cruda y los 
concentrados, al tiempo que se vuelve más competitiva la rentabilidad de la 
lechería frente a la agricultura. Se produjo así un importante crecimiento de la 
producción, superando los 9800 millones de litros en el año 2005, en un 
contexto de continua disminución en el número de tambos, a una tasa menos 
marcada que en los años anteriores. Esto se dio en un contexto de 
intensificación en los sistemas de producción, con cambios en las prácticas de 
manejo y en la escala de los rodeos, que redundó en un constante aumento de 
la entrega diaria por tambo.  
Para el año 2006 en el sector existían alrededor de 12.500 
establecimientos lecheros, que produjeron alrededor de 10.161 millones de 
litros de leche cruda.  
En el año 2007 la producción se retrajo debido especialmente a serios 
problemas climáticos en las principales cuencas lecheras de Santa Fe y 
Córdoba.  
42 
 
En relación al sector industrial nacional, durante el año 2007, las 15 
principales empresas que presentan la mayor capacidad de recibo procesan 18 
millones de litros diarios y son las principales responsables del crecimiento 
exportador. Los litros restantes son elaborados por pequeñas y medianas 
industrias (PYMES) del sector que tienen como destino casi excluyente el 
mercado interno. Del total de litros procesados, alrededor del 66% son 
destinados a elaborar quesos y leche en polvo (Mancuso, Teran, 2007). 
Gutman, (2010) resume lo anteriormente dicho acerca de las dinámicas del 
sector lácteo en nuestro país entre los años 1995/2008,  organizándolo en tres 
periodos:  
1. De 1995 a 1999, culmina el crecimiento registrado en los cinco años 
previos; 
2. Desde fines de los ‘90 hasta el 2003: fuerte crisis e impactos de la 
devaluación, reorientación exportadora; 
3. Desde 2004 en adelante, con nuevo despegue productivo que se 
interrumpe con  la crisis financiera internacional y retoma el camino 
del crecimiento en el 2008. 
Los cuadros número 4 y 5 (ver anexo), representa cuantitativamente las 
dinámicas descriptas en cuanto a producción, exportaciones, y consumo de 
leche durante el periodo que corresponde entre los años 1995/2014 en la 
República Argentina. 
43 
 
En el año 2012 se alcanza un tope con más de 12.000 millones de litros, 
descendiendo luego en los dos años siguientes a un poco más de 10.000 
millones de litros de producción por año. 
En cuanto a lo que tiene que ver con las características de la Industria 
Láctea, según datos de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP), 
comprendía en 2005 a 918 empresas, que ocupaban aproximadamente a 
29.000 personas y generaban ingresos totales por alrededor de 12.600 millones 
de pesos. Estos indicadores ubican a los Lácteos en un lugar destacado en la 
industria de Alimentos y Bebidas.  
Se pueden establecer distintas divisiones del sector industrial lácteo: 
Mancuso y Teran (2007), partiendo de la cantidad de litros recepcionados por 
día proponen una división en tres segmentos: 
 • De 10/12 empresas que reciben más de 250.000 litros diarios, 
diversificadas en sus líneas de producción y con actividad exportadora.  
• De 90/100 empresas que reciben entre 20.000 y 250.000 litros diarios, 
jugando un fuerte papel en el sector quesero.  
• Más de 1000 empresas y tambos fabrican con menos de 20.000 litros 
diarios de recepción, que se dedican casi en forma exclusiva a la elaboración 
de quesos. 
 
Por su parte, Gutman; Ríos (2010) señalan cuatro principales segmentos 
de mercado en la industria láctea: 
44 
 
1. Leche fluida orientado al mercado interno, un mercado muy 
concentrado en Mastellone Hnos (La Serenísima, Ser). como líder, 
seguido de SanCor. 
2. Productos frescos, (yogur, crema, postres, quesos crema), 
también orientado al mercado interno y muy concentrado. Está 
dominado por dos transnacionales: Danone y Nestlé.  
3. Quesos, con fuerte presencia de Pymes, y bajo coeficiente de 
exportaciones promedio. Las principales empresas del sector son 
las nacionales Sancor y Williner (empresa innovadora en 
productos), y las Trasnacionales Molfino/Saputo, Bongrain (Santa 
Rosa). 
4. Leche en polvo, con fuerte orientación exportadora. Las 
principales firmas son: SanCor,  Nestlé, Mastellone, Williner, 
Saputo, CORLASA, La Sibila. 
 
Los cuadros número 6 y 7 (ver anexo), expone las principales empresas 
lácteas que operan en el mercado y su participación en las ventas del sector 
(Gutman, 2007). 
Analizándolas podemos inferir la concentración de las ventas en un 
número reducido de empresas. Tan sólo catorce concentran casi el sesenta por 
ciento de las ventas en el sector. Vale resaltar también que las principales son 
multinacionales extranjeras. 
45 
 
Entre los mencionados cambios introducidos en el sector a partir de la 
década de los noventa, vamos a resaltar el ingreso de nuevos actores en la 
cadena productiva. Los supermercados  a partir de los años ochenta y noventa 
comienzan a ocupar un lugar cuasi monopólico en la generación de precios, así 
como en canalizar la demanda de la producción láctea.  
Las empresas multinacionales principalmente en sus carteras de clientes 
tienen arreglados con las grandes cadenas de supermercados los canales 
necesarios para la puesta de los productos en los primeros niveles del ranking 
de ventas.  Esto se convirtió en un obstáculo de magnitud para el desarrollo 
sostenido del sector, agravado por la casi inexistente política de control sobre 
empresas multinacionales quienes desde los años ´40 en adelante han pasado 
a ser actores principales, en lo que hace a la producción y comercialización de 
productos lácteos, siendo quienes ponen el precio de compra al productor 
ganadero, así como el precio de venta al consumidor. Todo lo anterior nos 
impone la tarea de preguntarnos hasta qué punto es posible el desarrollo de 
industrias nacionales, frente a estos “monstruosos oligopolios” que controlan la 
producción y comercialización de  productos lácteos no solo en la región sino 
prácticamente en todo el mundo.  
En este complejo contexto de oligopolios, las cooperativas aparecen e 
intentan hacer frente al desafío participando de modo asociativo y tejiendo 
alianzas con actores internacionales ya sea para la comercialización o para la 
producción de nuevos productos.  
46 
 
En Argentina se da el caso de Sancor, y de Milkaut. De la primera nos 
encargaremos brevemente (ver anexo) a fin de conocer datos de su historia en 
lo que tiene que ver con su surgimiento o fundación, su posterior desarrollo y su 
situación actual. 
 
La industria láctea en el mundo 
Las industrias lácteas conforman a nivel mundial un oligopolio maduro con una 
creciente rivalidad inter-sectorial, y una estructura industrial fuertemente 
fragmentada. Las empresas multinacionales (EMN) lácteas y las 
agroalimentarias en general, enfrentan un panorama mundial crecientemente 
complejo, signado por el estancamiento relativo de la demanda de alimentos en 
los países industrializados, los cambios demográficos y  los patrones de 
consumo; como así también nuevas exigencias de calidad y seguridad, 
innovaciones tecnológicas -entre las que se encuentra la difusión de las 
modernas biotecnologías- modificaciones en los contextos regulatorios 
mundiales y regionales, y otras relaciones de poder a lo largo de las cadenas 
(Gutman y Ríos, 2010: 4). 
El mercado mundial de las industrias lácteas está dominado por un 
reducido grupo de Empresas Multinacionales y de Cooperativas. La persistencia 
de las formas cooperativas de organización entre las mayores empresas del 
sector otorga a estas industrias un rasgo específico dentro de las Industrias 
Alimenticias.  
47 
 
En el cuadro N° 8 (ver anexo) se exponen las mayores empresas lácteas 
a comienzos de este siglo. 
El proceso de internacionalización de las empresas multinacionales 
lácteas, en su mayor parte a través de fusiones y adquisiciones (F&A) se 
produce a nivel mundial y a nivel regional, impactando fuertemente en los 
mercados lácteos de los países del Mercosur, en particular Argentina y Brasil. 
Ejemplo de esto, es Fonterra que realiza alianzas internacionales para acceder 
a los mencionados mercados regionales (Gutman; Ríos, 2010). 
 
Historia del movimiento cooperativo en el mundo 
Melcher (2008), afirma que marcar en la historia un punto de aparición de 
las cooperativas nos enfrenta al reconocimiento de que estas formas de 
organización cooperativista formaron parte de la organización del trabajo 
humano desde épocas bien remotas. Formas cooperativas que son prácticas 
hoy en día entre distintos grupos humanos. En contraste con estas modalidades 
cooperativas remarca la autora la expansión global que ha tomado la forma de 
producción de tipo capitalista. 
Revisando la historia de las cooperativas desde la economía, se  señala 
que su surgimiento puede ser ubicado en dos momentos de la historia: 
Un primer momento situado entre el último tercio del siglo XVIII y los primeros 
decenios del siglo XIX, cuando las cooperativas surgen en Inglaterra como una 
48 
 
reacción espontánea de los trabajadores industriales para superar las 
dificultades de sus condiciones de vida. 
El segundo momento, es impulsado por pensadores socialistas y 
anticapitalistas ricardianos; donde se reconoce el origen del cooperativismo 
moderno que coincide con la creación de la famosa cooperativa de Rochdale 
(Inglaterra) en 1844, integrada por 28 obreros (Monzón, 1989). 
En esta breve  reseña de este segundo momento fundacional se da 
cuenta que: Era el tiempo de la Revolución Industrial, los trabajadores estaban 
indefensos ante el encarecimiento desmedido de los artículos que ellos mismos 
producían. La intermediación en la comercialización impuesta por la 
organización de la sociedad capitalista y el sistema de libre comercio hacían 
más dificultosa la compra de bienes de consumo para satisfacer necesidades 
básicas de alimentos. Comprender la importancia de la creación de esta 
primera Cooperativa, obliga a situarnos en un contexto en el que no existían 
sindicatos, ni trabajadores organizados y que las familias enteras, incluyendo 
niños, trabajaban por salarios mínimos. 
Así fue que por el año 1844, un grupo de obreros de una fábrica textil 
compuesto por 27 hombres y una mujer, en la localidad inglesa de Rochdale, se 
reunieron aportando cada uno una libra esterlina. Con esos fondos compraron 
al por mayor alimentos para el consumo de sus familias. Buscaban de esta 
manera defender sus escasos salarios de los abusivos costos de las 
mercaderías y dieron el puntapié a la primera cooperativa moderna. 
49 
 
 
Los principios de la cooperativa de Rochdale pueden resumirse en la siguiente 
propuesta: 1) control democrático, una persona, un voto; 2) puerta abierta, libre 
adhesión; 3) interés limitado al capital; 4) retorno de excedentes en proporción a 
las compras; 5) ventas al contado; 6) ventas de mercancías de buena clase; 7) 
educación de los socios; 8) neutralidad política y religiosa. 
Reformas posteriores de los estatutos de la cooperativa de Rochdale también 
consagraron como nota característica de las cooperativas la creación de un 
patrimonio común e irrepartible (Monzón, 1995: 47, 48). 
 
A estos primeros principios que surgen en la experiencia cooperativa de 
Rochdale, se le pueden agregar otros provenientes de una experiencia anterior 
de cooperativa de trabajo. Creada en Paris en 1834 L´Association Chrétienne 
des Bijoutiers en Doré inspiración de Jean-Philippe Buchez, deja sentados los 
principios tomados por Rochdale diez años más tarde enumerados 
anteriormente.  Estos principios o postulados fueron usados en otros países y 
sectores productivos por las cooperativas durante los siguientes cien años. 
La siguiente cita muestra la importancia de esta segunda experiencia en 
el desarrollo de Rochdale y del movimiento cooperativo posterior. 
 
Para Buchez, que se adelantó en muchos aspectos a los pioneros de Rochdale, 
la cooperativa de trabajo es una asociación completamente diferente a las 
sociedades comerciales o industriales tradicionales ya que los hombres asocian 
50 
 
su trabajo, no sus capitales, en una sociedad de duración ilimitada que se 
renueva por la admisión constante de nuevos miembros, con un capital común 
que será el instrumento de trabajo y tendrá carácter inalienable e indivisible, 
ampliándose anualmente la quinta parte de los beneficios. La gerencia será 
elegida por los asociados, cuyo número es ilimitado, en el sentido de que la 
sociedad tiene la obligación de admitir en su seno a todos los obreros de los 
que tenga necesidad, no pudiendo emplear a obreros no asociados por un 
tiempo superior a un año, distribuyéndose los beneficios repartibles, entre los 
asociados en proporción al trabajo aportado por cada uno.  
Parece claro que en la concepción cooperativa de Buchez están diseñadas las 
reglas más importantes, tanto de la cooperación de trabajo como de otras 
cooperativas (Monzón, 1989: 48). 
 
El desarrollo e institucionalización del movimiento cooperativo continuó y 
en el año 1895 se crea la ACI (Alianza Cooperativa Internacional), organización 
no gubernamental  que agrupa a la mayoría de las cooperativas de todo el 
mundo. Se propuso como objetivo prioritario establecer principios cooperativos 
comunes a toda clase de cooperativas, tomando las reglas de Rochdale como 
base de partida. La primera formulación de principios tuvo lugar en 1937, la 
segunda en 1966 y la tercera, en el congreso de ACI celebrado en Manchester 
en 1995. 
En el congreso realizado en 1995, la ACI define los siguientes principios 
cooperativos: 
51 
 
(1) Afiliación voluntaria y abierta a toda persona capaz de utilizar sus 
servicios (puerta abierta; doble condición de socio y usuario); 
(2) Gestión democrática por parte de los socios (una persona, un voto);  
(3) Participación económica de los socios en la distribución de los 
excedentes de ejercicio en proporción a sus operaciones con la 
cooperativa e interés limitado y voluntariamente fijado para el capital 
social;  
(4) Autonomía e independencia: la firma de acuerdos con otras 
organizaciones o el recurso a fuentes externas para captar capital 
inversor no impedirá el control democrático de los socios usuarios sobre 
la cooperativa;  
(5) Educación, formación e información;  
(6) Cooperación entre cooperativas;  
(7) Interés por la comunidad. 
Enfocándonos en la historia y actualidad del cooperativismo en 
Argentina, el trabajo realizado por Montes y Resse (2003), investigadoras 
pertenecientes al Instituto de Estudios Cooperativos de la Universidad Nacional 
de La Plata, presenta datos acerca de la aparición cronológica de las distintas 
cooperativas en el país, los casos pioneros, su participación económica actual, 
las leyes que regulan la actividad y otras informaciones de interés. 
A lo largo de la historia, el cooperativismo en Argentina se ha 
desarrollado en todas sus formas, respondiendo en la mayoría de los casos, a 
52 
 
los momentos socio-económicos y problemas institucionales del país. A fines 
del siglo XIX, se originaron las primeras cooperativas gracias a la acción de 
inmigrantes europeos que desarrollaron sus actividades en forma asociativa. 
Quisieron probar en nuestro país una experiencia que por aquél tiempo era ya 
una realidad muy promisoria en el Viejo Continente. 
Desde el punto de vista jurídico, en el movimiento cooperativo argentino 
pueden considerarse dos etapas: una que va desde la aparición de los primeros 
ensayos de cooperación económica hasta el año 1926, y otra, desde ese año 
hasta el momento actual. La segunda etapa corresponde al período en que las 
cooperativas deben organizarse y funcionar de acuerdo con las disposiciones 
de la ley nacional 11.388, que estableció los requisitos de su organización. Esta 
ley fue reemplazada en el año 1973 por la ley 20.337. Para el año 1929, dos 
años después de promulgada la ley 11.388, una estadística del Ministerio de 
Agricultura revelaba la existencia de 79 cooperativas urbanas y 143 rurales. Las 
primeras ubicadas con preferencia en la Capital Federal y Provincia de Buenos 
Aires y las segundas en el Litoral, Córdoba y Territorios Nacionales. En el año 
2002, según datos del Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Solidaria 
(INAES), el movimiento cooperativo argentino engloba aproximadamente a 6,9 
millones de asociados. El 29,7% del total de la población mayor de 18 años 
pertenecía a una cooperativa. En materia de distribución, las cooperativas están 
presentes en todo el territorio, dándose la mayor concentración en Buenos 
Aires, Capital Federal, Córdoba y Santa Fe  (Montes y Resse, 2003). 
53 
 
 
La creación de numerosas entidades adquieren una importancia mayor después 
de la segunda guerra mundial, manteniendo un crecimiento ininterrumpido 
hasta 1976, fecha en que el número de cooperativas comienza a declinar, para 
retomar una tendencia creciente a partir de la década del ‘80 (Levin; Verbeke, 
2000: 67). 
 
A nivel del estado nacional, la ley 20.337 del año 1973 crea, con el fin de 
registrar y llevar un seguimiento de las cooperativas en nuestro país, el Instituto 
Nacional de Asociativismo y Economía Solidaria (INAES), organismo estatal 
dependiente del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación Argentina. . 
En su página web especifican, siguiendo lo dispuesto por la ACI, la 
definición de cooperativa. Marcan los valores y principios sobre los que se basa 
el cooperativismo y ofrecen una clasificación de las distintas cooperativas que 
están funcionando en la actualidad (http://www.inaes.gob.ar/). 
La Alianza Cooperativa Internacional, en su Declaración sobre Identidad 
y Principios Cooperativos, adoptados en Manchester en 1995, entiende que:  
Una Cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido 
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones 
económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de 
propiedad conjunta y democráticamente controladas”. Es decir, una 
cooperativa: Es una empresa que se posee en conjunto y se controla 
democráticamente. 
54 
 
 
Estas dos características de propiedad y control democrático son las que 
la diferencian de otros tipos de organizaciones, tales como empresas 
controladas por el capital o por el Estado. Cada cooperativa es una empresa, en 
el sentido que es una entidad organizada que funciona en el mercado, por lo 
tanto debe esforzarse para servir a sus miembros eficiente y eficazmente. 
Se basa en los siguientes valores: 
 Ayuda mutua 
 Responsabilidad 
 Democracia 
 Igualdad 
 Equidad 
 Solidaridad 
Siguiendo la tradición de sus fundadores, sus miembros creen en los valores 
éticos de: 
 Honestidad 
 Transparencia 
 Responsabilidad Social 
 Preocupación por los demás 
Estos valores se ponen en práctica en las cooperativas a través de los 
Principios Cooperativos, los mismos son idénticos a los principios propuestos 
por la ACI en 1995. 
55 
 
Toda entidad cooperativa nace y se origina con el propósito de satisfacer 
necesidades, existiendo tantos tipos de cooperativas, como necesidades a 
satisfacer. 
Podemos clasificar las cooperativas de acuerdo al objeto social por el 
cual fueron creadas y así encontramos: 
 Cooperativas Agropecuarias: Son organizadas por productores 
agropecuarios para abaratar costos y mejorar la inserción en el mercado. 
Compran insumos, comparten la asistencia técnica y profesional, 
comercializan la producción en conjunto, aumentando el volumen y 
mejorando el precio. Además invierten en tecnología para optimizar los 
sistemas de producción primaria. 
 Cooperativas de Trabajo: La forman trabajadores, que ponen en común 
su fuerza laboral para llevar adelante una empresa de producción tanto 
de bienes como de servicios. 
 Cooperativas de Provisión: La integran asociados que pertenecen a una 
profesión u oficio determinado (médicos, taxistas, comerciantes, 
transportistas, farmacéuticos, etc.). 
 Cooperativas de Provisión de Servicios Públicos: Los asociados son los 
usuarios de los servicios que prestará la cooperativa. Podrán ser 
beneficiarios de servicios tales como provisión de energía eléctrica, agua 
potable, teléfono, gas, etc. 
56 
 
 Cooperativas de Vivienda: Los asociados serán aquellos que necesitan 
una vivienda, a la cual pueden acceder en forma asociada, tanto por 
autoconstrucción, como por administración. 
 Cooperativas de Consumo: Son aquellas en las que se asocian los 
consumidores, para conseguir mejores precios en los bienes y artículos 
de consumo masivo. 
 Cooperativas de Crédito: Otorgan préstamos a sus asociados con capital 
propio. 
 Cooperativas de Seguros: Prestan a sus asociados servicios de seguros 
de todo tipo. 
 Bancos Cooperativos: Operan financieramente con todos los servicios 
propios de un Banco. 
 
Legislación en la Argentina 
 
La ley 11.388 promulgada en el año 1926 fija las condiciones para su 
existencia legal, inspirándose en los principios de los pioneros de Rochdale y 
destacando con exactitud y precisión la peculiaridad de las sociedades 
cooperativas. 
Como ya hemos dicho, la ley 20.337 de 1973 reemplaza a la ley 11.388 y 
regula en sus 121 artículos la constitución, funcionamiento, disolución y/o 
liquidación de todo tipo de organizaciones cooperativas en el país, por cuanto 
57 
 
se trata de una normativa de carácter general. Si bien ha habido intentos de 
reforma de la misma e incluso proyectos para alguno de los tipos de 
cooperativas en particular, la ley 20.337, constituye el marco jurídico de estas 
organizaciones. En su artículo 2 ensaya una definición de cooperativa, seguida 
de una enumeración de sus caracteres fundamentales (Montes y Resse, 2003). 
En el artículo 2 se especifica que son entidades fundadas en el esfuerzo 
propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios, debiendo reunir las 
siguientes condiciones: 
1º. Tienen un capital variable y duración ilimitada.  
2º. No ponen límite estatutario al número de asociados ni al capital.  
3º. Conceden un solo voto a cada asociado, cualquiera sea el número de  
sus cuotas sociales y no otorgan ventaja ni privilegio alguno a los 
iniciadores, fundadores y consejeros, ni preferencia a parte alguna del 
capital.  
4º. Reconocen un interés limitado a las cuotas sociales, si el estatuto 
autoriza aplicar excedentes a alguna retribución al capital.  
5º. Cuentan con un número mínimo de diez asociados, salvo las 
excepciones que expresamente admitiera la autoridad de aplicación y lo 
previsto para las cooperativas de grado superior.  
6º. Distribuyen los excedentes en proporción al uso de los servicios 
sociales, de conformidad con las disposiciones de esta ley, sin perjuicio 
58 
 
de lo establecido por el artículo 42 para las cooperativas o secciones de 
crédito. 
7º. No tienen como fin principal ni accesorio la propaganda de ideas 
políticas, religiosas, de nacionalidad, región o raza, ni imponen 
condiciones de admisión vinculadas con ellas.  
8º. Fomentan la educación cooperativa.  
9º. Prevén la integración cooperativa.  
10º. Prestan servicios a sus asociados y a no asociados en las 
condiciones que para este último caso establezca la autoridad de 
aplicación y con sujeción a lo dispuesto en el último párrafo del artículo 
42.  
11º. Limitan la responsabilidad de los asociados al monto de las cuotas 
sociales suscriptas.  
12º. Establecen que no pueden ser repartidas las reservas sociales y el 
destino desinteresado del sobrante patrimonial en casos de liquidación. 
Son sujeto de derecho con el alcance fijado en esta ley. 
 
Cooperativa de Trabajo Nuevo Amanecer 
 
Exponer en detalle la historia de la Cooperativa de Trabajo Nuevo 
Amanecer en este capítulo sería adelantarnos y quitar voz a los entrevistados 
que brindaron información desde su propia experiencia. Así y todo, creemos 
59 
 
importante dejar en claro la siguiente información que circula en distintos 
medios de comunicación local y de la zona: la Cooperativa Nuevo Amanecer es 
un emprendimiento impulsado por ex trabajadores de El Amanecer S.A., en 
tanto medida de conservación del  empleo, pero que legalmente nada tiene que 
ver con dicha empresa. Los trabajadores, estafados por sucesivos dueños (tres 
en total), se organizan, toman las instalaciones, fundan la cooperativa e inician 
acciones legales para la expropiación de las plantas de Tandil y de Mar del 
Plata, pertenecientes a El Amanecer S.A.  
(https://www.0223.com.ar/k/2012-11-2-la-incansable-lucha-por-salvar-el-
Amanecer). 
La cooperativa surgió en un contexto político e institucional que desde 
principio de siglo XXI muestra un crecimiento de emprendimientos cooperativos 
de este tipo, donde los trabajadores toman medidas de lucha, se organizan y, a 
través de la autogestión, inician procesos de economía social por el control de 
los medios de producción como modo de hacer frente a las sucesivas estafas 
de las cuales fueron víctimas. 
Hoy en día hay dos procesos judiciales que llevan cursos paralelos, 
teniendo ambos como denominador común a los trabajadores de la cooperativa:   
Por un lado, está el proceso que se denomina quiebra de la empresa El 
Amanecer S.A.   Allí el litigio es por deudas pertenecientes a El Amanecer S.A. 
reclamadas por distintos acreedores, entre los que se encuentran los 
trabajadores,  empresas comercializadoras de insumos (ya sea potes, plásticos 
60 
 
de sachet, químicos o materias, entre otros). También  están dentro de esta 
quiebra las distintas deudas impositivas.  
En el otro proceso,  los socios interpelan a la justicia para que se haga 
aplicación de la Ley  5705 de Expropiaciones en la Provincia de Buenos Aires. 
Esta ley habilitaría la expropiación de las dos plantas, debido al  bien social que 
tiene la cooperativa para la comunidad, ya que ofrece trabajo a más de cien 
familias de las ciudades de Mar del Plata y de Tandil. 
(http://www.abchoy.com.ar/leernota.php?id=125037&titulo=el_nuevo_amanecer
_quiere_vender_leche_queso_y_dulce_leche_a_las_escuelas). 
Las últimas noticias acerca de la quiebra y la expropiación muestran un 
panorama que continua difuso. La justicia pide a la cooperativa que pague un 
contrato de alquiler por las dos plantas, de lo contrario embargaría cuentas 
pertenecientes al Nuevo Amanecer. Al dar cuenta de esta situación se entrevé 
lo complejo y dificultoso del camino que conlleva a la expropiación. 
(http://edairynews.com/es/argentina-la-cooperativa-nuevo-amanecer-recibio-el-
respaldo-del-sindicato-de-lecheros-62875/). 
Desde la cooperativa comunican querer llegar a un arreglo por el alquiler 
de las plantas pero se quejan de que les cambiaron los términos del contrato y 
denuncian un tratamiento injusto ya que El Amanecer S.A dejó otras 
propiedades que son utilizadas por ex dueños sin intervención de la justicia, ni 
pedido de pago alguno.   
61 
 
A pesar de estos contratiempos, los trabajadores no claudican en su 
lucha, ni en su compromiso con  la producción.  De los 700 litros de leche  con 
que empezaron a producir a fines de 2012, la cooperativa llega hoy día a 
trabajar con alrededor de 44.000 litros diarios. De los 70 socios que iniciaron 
este emprendimiento hoy son cerca de 110. Además, en agosto de 2016 
abrieron su cuarto local de ventas en Mar del Plata donde comercializan sus 
productos  (http://quedigital.com.ar/sociedad/nuevo-amanecer-abre-otro-punto-
de-venta-en-la-ciudad/). 
          La cooperativa Nuevo Amanecer es una realidad de la ciudad, la 
sociedad reconoce el esfuerzo de estos trabajadores haciendo largas colas 
para acceder a los productos, apoyándolos  en las distintas luchas. La 
cooperativa devuelve este reconocimiento proveyendo de productos de 
excelente calidad a precios realmente accesibles para las mayorías. 
 
 
 
 
 
62 
 
Capítulo 4 - Interpretación de los Resultados 
Nuestra investigación está organizada en cuatro capítulos donde se 
presentan y articulan teóricamente los resultados obtenidos durante el trabajo 
de campo realizado. 
4.1 Datos de los entrevistados 
El promedio de edad de los entrevistados es de 42,7 años, teniendo el 
menor de ellos 27 años y el mayor, 65 años. El área donde se registra el mayor 
promedio de edad es Administración con 50,7 años. 
El promedio de años de antigüedad2 trabajados en la empresa es de 14,8 
años.  
El socio con más antigüedad registra 38 años dentro de la empresa, 
mientras que el de menor no llega a completar un año. Entrevistamos doce 
socios fundadores de la cooperativa y cuatro socios que ingresaron una vez 
consolidada la misma.  
El nivel educativo alcanzado de la población entrevistada es el siguiente: 
37,5% con  secundario completo; 25% con secundario incompleto; 12,5% con 
primario completo; 12,5% con universitario incompleto; 6,25% con terciario 
completo; 6,25% con terciario incompleto. Cabe mencionar los siguientes datos 
                                                          
2
 Antigüedad en la empresa no se corresponde con antigüedad en la cooperativa, p. ejemplo: 
hay socios que ingresaron en El Amanecer hace 35 años, pero tienen cuatro años de antigüedad en la 
cooperativa. 
63 
 
significativos: la totalidad de la muestra posee el primario completo pero ningún 
entrevistado tiene estudios universitarios completos. Dentro del área 
administrativa, los socios poseen en su totalidad el secundario completo, lo que 
no sucede en el resto de las áreas. 
Con respecto al estado civil se distribuye de la siguiente manera: 37,5% 
son solteros; 37,5% casados; 19% convivientes y 6% divorciados. En relación a 
la cantidad de hijos que tienen los porcentajes son: cuatro hijos posee el 
31,25%; sin hijos el 25%; dos hijos el 18,75%; un hijo el 12,5%; tres hijos el 
6,25% y cinco hijos el 6,25%. 
 
4.2 Historia fundacional de la empresa El Amanecer y conformación de 
la Cooperativa 
 
“Los hermanos sean unidos porque esa es la ley primera. Tengan unión verdadera en cualquier 
tiempo que sea, porque si entre ellos se pelean, los devoran los de afuera” 
José Hernández 
Los fundadores 
Conocer la historia de los fundadores a partir de la palabra de los socios 
nos permite ir delimitando el mito fundacional de la organización. Como señalan 
Vitale y  Koziura (2012): 
64 
 
Reconstruir esas historias nos permite, a través del rastreo de los hechos del 
pasado, arribar al momento fundacional de la cultura organizacional que rige, 
organiza y da sentido al funcionamiento cotidiano. En consecuencia, historizar 
el mito nos posibilita inferir los valores, las creencias y las ideologías que 
determinan y legitiman las prácticas cotidianas  que sostienen la cultura 
organizacional (2012:1). 
Los datos históricos que se desprenden de las distintas entrevistas 
mencionan un inicio donde Germán De Vega comenzó haciendo un reparto de 
leche con un caballo y un carro en el año 1939. Con el tiempo compra una 
lechería en la calle San Martin y San Juan. Allí se incorporan dos hermanos. 
Para los años 60 abren la planta de Tierra del Fuego y Luro, Alberto (Pocho), el 
menor de los hermanos, manejaba el área de producción, Juan la planta de 
Tandil y Germán se ocupaba de la parte gerencial y financiera.  
Todo funcionaba como una sociedad familiar, trabajaban todos sus 
hijos/as y ocupaban distintos puestos. Las hijas de Germán esporádicamente, 
pero las hijas de Pocho lo hicieron en el área de administración durante mucho 
tiempo. El hijo de Juan estaba en la elaboración del caramelo y también su 
yerno tenía inserción en el área de gerencia comercial. 
Nos hallamos en condiciones de caracterizar a esta empresa como una 
Empresa Familiar, dado que se trataba de un grupo familiar que poseía una 
65 
 
influencia directa en la dirección, gestión y control de la misma. Giardelli (2012: 
2), afirma que: 
En estas empresas se da una permanente dinámica entre las lógicas del 
sistema económico (donde tiene sentido la Empresa) y el sistema afectivo 
(donde tiene sentido la familia). La aparición del deseo de tender hacia la familia 
genera como resultado que se busquen los recursos y las oportunidades dentro 
del núcleo familiar. 
Valores compartidos con la comunidad y con los trabajadores 
En cuanto a los valores que compartían los hermanos De Vega con sus 
empleados y con la comunidad vamos a resaltar que la totalidad de los 
entrevistados respondió de modo unánime tener una imagen positiva de ellos 
tanto como personas y como patrones. Estas respuestas fueron dadas por la 
experiencia de haber trabajado con ellos, o por referencias de familiares o 
compañeros que los conocieron.  
Con respecto a la idea de trabajo coinciden en que había una idea en 
común ya que: 
“…Parece que no pero se fue metiendo en muchas personas ese valor del 
trabajo, porque ellos eran gente de trabajo, eran trabajadores…El valor del 
trabajo, era un valor fundamental… ¿porque qué pasa?, la cabeza te estaba 
mostrando cuál era el camino a seguir. O sea… solidaridad, si tenías un 
problema sabias que podías contar con ellos”. 
66 
 
Acerca del buen trato, existe una representación compartida entre los 
socios acerca del buen trato que sostenían los de Vega con sus empleados:  
“…Era un ambiente en el cual todo era muy cordial, en ese momento mis hijas 
eran muy chiquitas y cuando las llevaba corrían de acá para allá y llegaba Don 
Pocho y decía: ¿Qué hacen acá?, y  venía con una caja de caramelos…Era 
muy difícil decirles que no en algo por el buen trato que tenían con cada uno. 
Don Germán se acercaba y me decía: tome $50 para que vaya a comer con su 
señora. ¿Entendés? Entonces era muy difícil negarme  a hacer algo, porque el 
trato siempre fue muy cordial …Se trataba de una relación paternal, donde el 
patrón ayudaba al empleado en una relación de ida y vuelta que beneficiaba a 
ambos. El patrón solucionaba los problemas y le garantizaba al empleado que 
le rendía, la posibilidad de acceder a una vida digna”. 
Cuando piensan acerca de ciertos valores como la solidaridad señalan 
que  muchos empleados se pudieron hacer la casa: 
“…Los De Vega ayudaban mucho dando créditos. Yo gracias a ellos me pude 
comprar mi primer auto…Entré en el 78 y el primer auto lo tuve acá porque la 
política de la empresa era siempre estar ayudándote…Gente que nunca tuvo su 
casa, se la pudo hacer con la ayuda que nos daban…Don Germán De Vega 
firmó la garantía para que yo pueda tener mi primera tarjeta de crédito. Hoy te la 
tiran por la ventana, pero en aquel momento era muy difícil si no tenías bienes”. 
Muchos mencionan al trabajo y la solidaridad como los principales 
valores que tenían los fundadores. Destacan  el respeto, la dedicación y su 
67 
 
palabra: “…Eran tipos correctos, de esos que uno siempre quiere tener como 
patrón. Don Pocho te decía: ‘’Es blanco’’… y era blanco, no te lo iba a cambiar. 
Recorrían la fábrica todos los días, incluso los domingos, para que esta  
funcione”. 
Al preguntar acerca de la gestión, surge en varias entrevistas menciones 
acerca de la época dorada de El Amanecer cuando pertenecía a los De Vega, a 
quienes se define como buenos administradores y empresarios de primera: 
“…Rescato  las costumbres y la cuestión social, hoy no existe eso en ningún 
rango empresarial…Eran gente con cabeza para proyectarse, fueron 
productores muy importantes”. 
Acerca de la responsabilidad social con la comunidad marplatense nos 
comunicaron algunas experiencias significativas como la de repartir caramelos 
en el día del niño, armar fiestas y salir a repartir leche en el día del lechero:  
“…Celebraban la fiesta del lechero, tiraban la casa por la ventana, traían 
humoristas, gente de la T.V. Había bebidas y comíamos asado. Se hacían las 
fiestas en el club Quilmes y bailábamos, era muy lindo… Al día de hoy todavía, 
se acerca gente a la fábrica recordando a los hermanos De Vega como gente 
de bien”. 
De acuerdo a los relatos recogidos se evidencia  aún hoy la legitimidad 
acerca del  mito de sus fundadores. Tal como lo explican Vitale y Koziura (2012: 
2): 
68 
 
El mito nace, de este modo, señalado por su función esencial: dar respuestas 
respecto de lo que las cosas y el hombre son. Todo mito enuncia un hecho que 
tuvo lugar en un espacio más allá del tiempo, por lo cual se instaura como un 
precedente y un parámetro a seguir, una forma de hacer. El arquetipo del mito, 
por ejemplo el del héroe o el fundador, es un modelo de comportamiento a ser 
reproducido por el hombre, por el cual es posible dar sentido a las cosas. La 
función profunda del mito es de tender a la unidad, una unidad de sentido. 
 
Historia de la empresa 
Desde los comienzos de la empresa hasta el año 1998 los hermanos De 
Vega fueron los dueños de ‘’El Amanecer’’. Este período ha sido caracterizado 
en algunas respuestas como su época dorada. Los niveles de producción, la 
oferta en la variedad de los productos y el número de empleados nunca llegaron 
a los mismos niveles durante las gestiones posteriores. Durante el apogeo de 
este período contaba con 220 empleados, producía 4.000.000 de litros de leche 
por mes y poseía 132 tambos remitentes. Estos últimos datos fueron aportados 
en las entrevistas por parte del personal administrativo consultado. La siguiente 
cita ilustra esta época caracterizada por altos niveles productivos: 
“…Era una empresa pujante, con crecimiento, con campos y tambos propios y 
con fábrica en Tandil. Exportaba a Estados Unidos y Canadá queso rallado, 
queso duro (reggianito y sardo) y dulce de leche. Se producía queso rallado 
desde las 3 AM, hasta las 19 PM”. 
69 
 
Además en las entrevistas se mencionan en varias ocasiones posesiones 
que tenía  en cuanto a campos, tambos propios, casas donde vivían 
trabajadores, depósitos de queso en Mar del Plata y en otras ciudades. 
Distribuía mercadería en la región del sur y centro de la provincia de Buenos 
Aires incluyendo Tandil, Balcarce, Bahía Blanca y Conurbano Bonaerense. 
Entre los años 70 y finales de los 90, la empresa estuvo muy bien posicionada 
en el mercado de la industria  lechera en la región. 
 
Venta de la fábrica 
La reconstrucción que realizamos a partir de las respuestas obtenidas 
hace referencia a ciertas rupturas dentro de la estructura familiar que 
impactaron en la distribución de los distintos accionistas de la empresa. 
También se menciona la dificultad de los hermanos fundadores en delegar la 
administración a sus hijas. Todas estas cuestiones, teniendo en cuenta que nos 
encontramos analizando una organización que tiene en sus orígenes una 
estructura de tipo familiar,  ofrecen algunas claves para interpretar algo de su 
historia. 
“…En las familias siempre hay algún problemita y hubo un conflicto con un 
yerno que en el año 1991 se separa de la sociedad y en ese momento, los que 
eran socios minoritarios compran más acciones y pasan a ocupar un rol más 
importante; hasta que en el año 98 venden las acciones de la fábrica a Aldrey 
70 
 
Iglesias y a partir de ahí cambia la figura de la empresa. El trato dejo de ser tan 
personalizado”. 
Otro testimonio señala que: 
“...La empresa fue creciendo mucho con los De Vega y se les fueron pegando 
gente, (contadores, abogados) que fueron corriendo un poco esa idea de lo 
social a lo empresarial y se mandaron algunas  macanas. Vendieron la empresa 
a un empresario que comenzó el vaciamiento y después vino otro  que inició 
otro vaciamiento más, totalmente distinto. Nos humilló en la cara diciendo que 
todo iba bien y nosotros pensamos que los tambos estaban llenos”. 
En el año 1998 Aldrey Iglesias compra El Amanecer. Existe una 
recurrencia en las respuestas de los socios en señalar a este suceso como el 
que inaugura un proceso que incluirá ajuste, vaciamiento y sucesivos cambios 
de dueños que culmina con la quiebra  en el año 2011. “…Cuando llega Iglesias 
estábamos arriba del tobogán y ahí empezamos a bajar…Con la venta del 
Amanecer a Iglesias comienzan las épocas complicadas”. 
 
Proceso de vaciamiento. Los distintos grupos inversores 
71 
 
Citaremos a continuación un extracto de un artículo periodístico 
publicado por el diario La Nación en el mes de julio de 1998 referido a la 
compra de El Amanecer S.A3:  
La compañía láctea El Amanecer fue comprada por Florencio Aldrey Iglesias, 
conocido empresario de la costa atlántica. El precio de la operación, según una 
fuente familiarizada con las partes, fue de $32 millones. El acuerdo se firmó 
hace unos días y el objetivo de los nuevos dueños es llegar a todo el país con 
nuestros  productos, le dijo a La Nación una alta fuente de la empresa láctea. 
La idea es mantener la calidad  y mejorar todo lo vinculado con el marketing, el 
rediseño de los envases y, principalmente, los canales de distribución. 
Queremos volver a pisar fuerte en todas las cadenas de supermercados, 
agregó el informante. Por su parte, el empresario Florencio Aldrey Iglesias, de 
origen español, es dueño del multimedio La Capital de Mar del Plata, 
compuesto por la empresa de televisión por cable y el diario La Capital; las 
radios LU6 emisora Atlántica y LU9 radio Mar del Plata; el City Hotel y el hotel 
Hermitage. En la Capital Federal, compró el año último el diario La Prensa a la 
empresaria Amalia Lacroze de Fortabat. 
 
La venta de la firma El Amanecer de parte de los De Vega al empresario 
Iglesias trajo modificaciones en cuanto a la gestión de las actividades 
                                                          
3 (Fuente: http://www.lanacion.com.ar/104579-aldrey-iglesias-
compro-la-empresa-el-amanecer). 
 
72 
 
productivas que rápidamente se  sintieron en toda la cadena. Las políticas de 
ajuste, en cuanto a reducción de personal, hicieron que disminuya 
notablemente la actividad de la planta: 
“…Con Iglesias un tiempo estuvimos bien, después pagó en dos  y hasta  en 
tres cuotas. Algunos empleados se quedaban en la casa. Cuando cambio la 
firma yo era nuevo y no me volvieron a contratar, volví en 2008…” En la época 
de Iglesias hubo malos manejos, desconocimiento del tema. Puso a un sobrino 
que no entendía nada pero el que ponía la plata era él. Iba el tesorero y pedía 
plata y él ponía, pero se ve que un día se cansó, porque tampoco le era 
redituable. En ese momento estábamos siempre de paro porque no se pagaban 
los sueldos. Ya te digo, no fue un manejo profesional, pero él no llega a 
quebrar, él decía: “ésta cara no puede pasar vergüenza”… “Aldrey 
prácticamente nunca iba, no le interesó la empresa, dicen que la compró por un 
negocio que le salió mal y se la tuvo que quedar”. 
El siguiente relato da cuenta de los avatares de esta nueva etapa  y de 
como se inscribe en el contexto económico y político neoliberal que atravesó el 
país a fines de los años noventa:  
“…Lo que quiso hacer el empresario Aldrey Iglesias fue terciar en una 
operación con el Exxel Group, (grupo de inversores uruguayos). Cuando Aldrey 
se entera que este grupo la iba  a comprar, lo hace él  una semana antes para 
terciar en esa operación y cobrar una comisión. En el transcurso de esa 
semana el Exxel Group se echa  atrás y le queda a Iglesias una empresa de la 
73 
 
cual no conocía nada, no era del rubro, pone gente que no estaba calificada 
para llevarla adelante. Esta gente se guío por la política que había en ese 
momento en los años ‘90: el Neoliberalismo,  trata de ajustar para maximizar 
ganancias. El problema es que ajustaron demasiado desde el año 98 hasta el 
2006 cuando vuelven vender”. 
Los cambios que sufrió El Amanecer S.A. durante la década de los ‘90 se 
insertan en un contexto de globalización e implementación de políticas 
neoliberales que afectaron a nivel nacional la esfera productiva y las relaciones 
laborales. Estas modificaciones apuntaron a desmantelar un orden laboral 
anterior e implementar un  cambio cultural en las organizaciones. Con respecto 
a esto, citamos a Figari y Palermo (2003: 60),  en su trabajo ‘’Prácticas 
hegemónicas empresariales, dispositivos de control laboral y valorización de la 
experiencia’’, plantean que: 
La implementación de procesos de racionalización sustentados en una nueva 
doctrina managerial que abrevó en la idea de un “sujeto flexible” y 
comprometido con los criterios de eficiencia y productividad en las firmas, 
definió un escenario diferente en la gestión de las relaciones laborales, a la vez 
que sofisticó las estrategias corporativas para acallar las voces de resistencia. 
La apuesta por el cambio cultural en las organizaciones modernizadas configura 
un escenario donde la fragmentación entre los trabajadores, la competencia, y 
la alineación al proyecto de la firma se erigen como ejes estructurantes de las 
políticas empresarias.  
74 
 
Para nuestros entrevistados: 
“…Lo que hacía Aldrey Iglesias era desviar fondos de otras empresas para 
poder sostener ésta, a lo mejor le servía tener empresas deficitarias, uno nunca 
sabe cómo son estas maniobras. Junto con los despidos, y las licencias 
también se abandonaron proveedores y tamberos lo que explica la fuerte caída 
de la productividad…Fue una empresa que anduvo bien con los fundadores, 
hasta que la compró Iglesias y ahí empezó a andar para atrás. Fue un desastre, 
empezó a echar tambos proveedores, quedamos mal con un montón de gente, 
de un día para  otro no le recibían más leche y los tamberos no sabían qué 
hacer, dejó mucha gente en la calle también…Hasta que un día se presentaron 
los nuevos dueños. Aldrey no avisó ni organizó ninguna reunión previa”. 
El período de gestión de Iglesias finaliza en el año 2006 con la venta de 
las acciones a un grupo inversor llamado Santa Bárbara. Según datos 
brindados en las entrevistas realizadas el período de Iglesias termina con 97 
empleados de 220 que había cuando la venden los hermanos De Vega; 
830.000 litros de leche producida por mes frente a 4.000.000 de litros que se 
producían y 8 tambos remitentes de leche frente a 132 que suministraban a la 
empresa en el año 1998. 
“…Cuando se vendió a Iglesias, si hubiese puesto gente que supiera de la rama 
láctea sería un golazo, pero robaron… y después cuando pasa a la empresa 
Santa Bárbara se usó para vender carne en el frigorífico Sadowa y hacer una 
estafa más grande aún al Amanecer”. 
75 
 
 
Grupo Santa Bárbara 
Santa Bárbara 4   es una empresa que se conformó a través de la 
asociación de firmas pioneras dentro del sector agroalimenticio. Desembarcó en 
la ciudad a mediados de 2006. Comercializa y exporta productos agrícolas y los 
subproductos derivados, provenientes del Mercosur. También trabaja con la 
siembra de cereales y oleaginosas y la producción de granos.  
Las siguientes citas ofrecen información acerca de este grupo inversor y 
las acciones que llevaron adelante administrando la empresa: 
“…En 2006 la venden al grupo inversor Santa Bárbara, remontaron las ventas, 
pero administrativamente se notó que no la manejaron bien. Se endeudaron y a 
principios de 2010 había más salidas que entradas, menos tambos proveedores 
de leche, pocos insumos, y muchos envíos con destino incierto. En febrero de 
2010 la fábrica cerró por decisión de los trabajadores, se procesaban 5.000 
litros diarios. Con Santa Bárbara se terminaban los insumos y no compraban 
nuevos, no se podía envasar, pero seguían pagando un sueldazo. No había 
quesos en las estanterías y los dueños no decían nada”. 
                                                          
(http://www.lacapitalmdp.com/noticias/La-
Ciudad/2010/04/17/141697.htm). 
 
76 
 
Este grupo toma posesión de otras dos empresas: Elevadores del Puerto 
y Frigorífico Sadowa aparte de El Amanecer S.A. Uno de los socios del área 
administrativa nos cuenta que:  
“…El grupo empresario Sta. Bárbara compra dos empresas más: Frigoríficos 
Sadowa y Elevadores del Puerto (que nunca cargaron un solo contenedor 
porque el dragado del puerto no da). Entonces, ¿Estamos todos locos?, 
¿Compran tres empresas deficitarias? … Bueno, en realidad a lo que ellos se 
dedicaban era a vaciar empresas. Con esos Cuit, esas sociedades anónimas lo 
que hacen es tramitar prestamos, poniendo de garantía todos los activos de la 
empresa para cobrar los préstamos y darse a la fuga en el año 2010 
dejándonos solos. Santa Bárbara sacaba de una empresa para poner en otra y 
fundió las tres empresas. Se fueron luego de dos años sin pagar a los 
tamberos, no pagaban obra social, ni impuestos”. 
Desde febrero de 2010 hasta fines de ese mismo año comienza un 
período en donde los trabajadores del Amanecer quedan sin patrones. A partir 
de aquí comienzan las primeras guardias por parte de los trabajadores: 
“…En enero del 2010 ya no teníamos nada, se fueron y no dejaron ni un litro de 
leche, no quedo ni un queso, no quedo nada. Desde el 15 de febrero estuvimos 
parados y empezamos a hacer guardias las 24 hs para que no se robaran nada. Nos 
cortaron la luz, nos cortaron el gas y mientras tanto el sindicato nos ayudaba con $500 
por mes y el Ministerio de Trabajo con $600 como para paliar la situación. Y ahí 
empezó todo el proceso de marchas y quemar gomas en la puerta de la Municipalidad 
77 
 
o en la casa de los ex dueños… o sea, el proceso natural de alguien que no sabe más 
que hacer...Nunca nos vamos a sacar la imagen de que nosotros éramos los ladrones 
y ellos eran los príncipes. Entraban custodiados por la policía a la Municipalidad a 
tratar de vender la empresa nuevamente”. 
El relato de otro socio señala que: 
“…Estuvieron dos años y desaparecieron. Nos dejaron en la calle, debiéndole a 
todos los tambos, a proveedores y estuvimos más o menos un año cuidando la 
fábrica, sin cobrar un mango para que no se roben nada y nos cubríamos entre 
los compañeros tres o cuatro horas por día hasta que llegó un nuevo dueño… 
Gracias al sindicato empezamos a hacer guardias. Desde febrero hasta 
noviembre del 2010. La mayoría teníamos dos trabajos hasta que nos dijeron 
que venía otra empresa a hacerse cargo de esto”. 
Luego del abandono de la planta de los anteriores dueños (Santa 
Bárbara), los trabajadores realizan guardias a  fin de conservar la maquinaria. 
Mantuvieron los edificios en condiciones para poder seguir produciendo cuando 
estuviesen las condiciones dadas. En abril del 52010 junto al sindicato ATILRA 
realizaron una movilización desde la planta hasta la Municipalidad pidiendo la 
intervención en el conflicto. Eran alrededor de 170 familias que estaban siendo 
                                                          
5 (http://www.mdphoy.com/trabajadores-de-el-amanecer-se-manifestaron-
frente-a-la-Municipalidad-18475/). 
 
78 
 
perjudicadas por la pérdida del empleo, por la falta de indemnizaciones 
correspondientes, y por los sueldos y aportes adeudados. 
A finales del año 2010, Milita S.A, toma la conducción de  la firma El 
Amanecer S.A. Esta cita refleja la expectativa que se tenía sobre los nuevos 
dueños: “…Ahí aparece el supuesto salvador: Los Barriola, dueños de la firma 
Milita S.A.”. 
 
Milita S.A 
Esta nueva oportunidad despertó en los trabajadores las mejores 
expectativas de retomar la producción en la planta y conservar el puesto de 
trabajo. El siguiente relato refleja también las características del contrato con 
que arrendaban la firma los nuevos dueños: 
“… Entonces llega una persona de una sociedad que se hace cargo de El 
Amanecer y arrancamos a trabajar el 8 o 9 de noviembre del 2010 con ellos, era 
la firma Milita S.A. Se empezó trabajando bien, daban buena imagen, porque 
eran de la industria láctea y a nosotros nos cerraba por todos lados. Alguien 
que viene con un plan de austeridad, alguien que conoce el palo… En 
noviembre de 2010 aparece un empresario de Buenos Aires que se iba a hacer 
cargo de la empresa en la forma de leasing. Esto quiere decir que alquilaban 
esta planta con opción a compra en un futuro y que  nosotros no estábamos en 
relación de dependencia con esta empresa”. 
79 
 
 
Milita S.A, firma dirigida por los hermanos Matías y Axel Barriola, fue 
inviable en términos económicos. Durante su gestión los malos manejos 
administrativos, el fraude y la precarización laboral constituyeron un periodo de 
crisis administrativa que desencadenó un cese de la actividad productiva y una 
nueva amenaza a la estabilidad laboral de los trabajadores. Estos son algunos 
de los testimonios acerca de este momento de incertidumbre: 
“…Los Barriola tuvieron una mala administración. Hubo cámaras de quesos que 
se pudrieron ahí. Lavado de dinero creo yo. Había repartos que hacíamos y no 
los cobrábamos. Fue casi un pasamano, manejaban la fábrica desde Bs. As. La 
mala administración, la competencia monopólica y los sueldos muy altos que 
arregló el sindicato con el gobierno. Siendo una empresa chica todas estas 
cosas se tapaban. Estuvimos bien hasta que empezaron los problemas. El caso 
es que se fueron y no aparecieron más. Quedó un poco de leche y pudimos 
seguir trabajando un tiempo. Incluso habían quedado sueldos impagos…Yo 
estaba en compras y en tambos, y veía que no le pagaban a los tamberos y 
proveedores. ¿Y la plata dónde estaba? Se fueron llenándose los bolsillos y 
desaparecieron. Milita cae en quiebra en Mayo de 2012,  y nosotros quedamos 
sin patrones”. 
     Las acciones fraudulentas de Milita S.A significaron una nueva frustración en 
las esperanzas de los trabajadores del Amanecer. La experiencia sufrida en el 
80 
 
pasado, les permitió observar indicios de un modus operandi similar al que Sta. 
Bárbara empleó durante su gestión: 
 
“…Ya te digo, con el último dueño salían dos o tres camiones por día llenos de 
mercadería que vendíamos a Buenos Aires. No sabes lo bien que andábamos, 
se vendía un montón, y de golpe porrazo desapareció, y se llevó toda la plata”. 
 
La revisión del accionar de Milita S.A nos muestra otro ejemplo del fraude  
de sus operaciones con otra organización de la industria láctea. Una noticia 
periodística nos ofrece información que en ese mismo año, en la ciudad de 
Marcos Paz (Bs. As.), Milita S.A. estaba llevando adelante una estafa similar en 
la fábrica Master Cheese, de la cual se marcharon dejando a más de cien 
familias en la calle y deudas de todo tipo6. 
En este punto nos detenemos para articular teóricamente con Ruggeri 
(2014: 17), en cuanto a los casos que menciona de las nuevas empresas 
                                                          
6
Según fuentes periodísticas, en agosto de 2012 en la localidad de Marcos Paz, se funda la 
Cooperativa de Trabajo ‘’Master Cheese’’. Dicha empresa láctea, especializada en la producción de 
quesos, estaba también siendo gestionada por la firma Milita S.A. Se trata de una experiencia muy 
similar a la que tuvo ‘’El Amanecer’’. La empresa quedó con deudas a proveedores de insumos, tambos y 
al Estado, dejando a más de 100 familias sin trabajo. Se trata de una firma que quiebra ante la justicia en 
octubre de 2012 y en el que pareceríamos encontrar un modus operandi en el proceso de vaciamiento y 
quiebra, donde se establecieron relaciones de precariedad laboral y 
fraude.http://www.horadeinformarse.com.ar/ahora-master-cheese-es-una-cooperativa-de-
trabajadores-que-tomaron-la-fabrica-por-falta-de-pagos.html. 
http://www.a1noticias.com.ar/noticias/1889/a-los-trabajadores-de-milita-sa.html. 
 
81 
 
recuperadas por los trabajadores a partir de vaciamientos o manejos 
fraudulentos: 
Luego del año 2010, el fenómeno de las ERT ha diversificado tanto su 
distribución espacial como los sectores de actividad, destacándose el 
decrecimiento en los rubros industriales privilegiados por el nuevo ciclo 
económico y de mayor presencia sindical y, en contrapartida, una expansión en 
aquellos sectores donde prima la precariedad, la tercerización y el fraude 
laboral.  
La cooperativa de trabajo Nuevo Amanecer se encuentra ubicada dentro 
de estas nuevas empresas recuperadas que, en su gran mayoría a partir del 
año 2010, resultaron ser víctimas de tercerización y fraude por parte de 
empresarios irresponsables: 
“…Tanto Sta. Bárbara como Milita no nos cagó a nosotros solos, Sta. Bárbara 
dejo en la calle a tres empresas: El Amanecer, Frigoríficos Sadowa y 
Elevadores del Puerto. Milita hizo lo mismo con Master Cheese, una fábrica de 
quesos en Marcos Paz”. 
 
Impresión subjetiva de los trabajadores. Clima que se vivía durante 
el proceso de vaciamiento (2006-2012) 
Interrogados los trabajadores acerca de cómo vivieron estos momentos 
de declive de la firma, nos describieron de modo muy diverso el impacto que 
82 
 
tuvo en ellos y sus familias. La pregunta era amplia, abarcaba desde la compra 
de las acciones de El Amanecer S.A. por parte de Aldrey Iglesias hasta el año 
2012 en que los dueños de Milita S.A se dan a la fuga. Los entrevistados 
pudieron estructurar la respuesta de acuerdo a sus impresiones subjetivas 
vividas durante el proceso de vaciamiento de la organización. 
La siguiente cita evidencia un momento en este proceso en el cual aún 
no se tenía una conciencia plena en relación a lo que estaba ocurriendo y los 
riesgos que se corrían. Nadie iba a imaginar las acciones fraudulentas que se 
avecinaban: 
“…El clima que se vivía era de boludos alegres. Cobrábamos y cada vez 
laburábamos menos, pero no tomábamos dimensión que nos podíamos quedar 
sin trabajo. Teníamos la idea de que esto era eterno. Si lo pensás con un 
cerebro adulto se puede ver como la gestión De Vega fue mucho mejor, porque 
la empresa crecía. Pero si lo pensás con un cerebro minúsculo podes pensar 
‘’Qué bueno, ahora estoy cobrando y cada vez tengo menos trabajo“. 
También algunas de las respuestas muestran como empezaban a 
aparecer indicios de que algo no iba bien y la angustia sufrida frente a tal 
desconcierto: 
“…Horrible. Horrible porque ya lo habíamos vivido. En mi caso, por ejemplo, en 
administración veía que dejamos de pagar a los tambos. Empezaron a caer 
cheques rechazados a los tambos y a los proveedores. Ellos les daban un 
83 
 
cheque y a la semana entrabas al banco y estaban rechazados. Todo eso lo viví 
después de la salida del gallego (Iglesias) con el grupo Santa Bárbara. Pero 
uno no entendía nada, nunca nos había pasado y les decíamos ‘’ya lo vamos a 
pagar, ya lo vamos a levantar’’ y fue así, meses y meses”. 
Otros testimonios mencionan las dificultades en la comunicación con los 
dueños, quienes daban pocas respuestas y un trato verbal agresivo (maltrato). 
A su vez, el sector administrativo manifestó sentir impotencia frente a las 
dificultades que se presentaban ante sus ojos sin poder influir en la toma de 
decisiones, pivoteando entre los proveedores, los dueños y compañeros de las 
otras áreas. Mediante una comunicación telefónica recibían órdenes a la 
distancia, pero ninguna explicación sobre las irregularidades que comenzaban a 
replicarse: 
“…Cuando aparece Milita S.A. yo estando en el mismo sector, veo el primer 
cheque rechazado y dije: “Estamos en la misma!”. Pasa que los del sector de 
producción al cobrar su sueldo, no se daban tanta cuenta de lo que pasaba. Y 
encima los jefes administrativos de Milita, estaban en Marcos Paz (Buenos 
Aires), entonces yo llamaba allá y era gente muy repugnante, nos hablaban 
mal, nos basureaban. Era algo común putearme, pero putearme mal ¿Sabés las 
que me he bancado? Y claro, yo era la que daba la cara con los proveedores y 
también les prometía el pago que nunca llegaba, pero no era culpa mía, nos 
estaban matando a todos y ellos te decían que no pasaba nada y empezamos a 
caer y caer. Y era la repetición de vivir lo mismo”. 
84 
 
Sin embargo, la mayoría de las respuestas dejaron en evidencia la carga 
emocional que la situación imponía al conjunto de los trabajadores al final de 
este proceso, en el cual el miedo a la perdida de trabajo se mostraba como una 
amenaza constante: 
“…El clima era tenso porque son muchas familias que dependen de esto, 
trabajadores, repartidores. Había una pérdida de credibilidad y de confianza… 
Miedo total, caras largas, una duda constante que te mataba, esto de no saber 
qué es lo que va a pasar. A mí me agarró de chico, sin una familia que 
mantener, pero a la gente grande se la veía mal, deprimida. Hubo gente que se 
enfermó y falleció… Muy duro, el miedo era quedarse sin trabajo”. 
Finalmente se mencionan medidas disciplinarias frente al que 
manifestaba su descontento y divisiones entre los trabajadores generados por 
los mismos dueños quienes apadrinaban a los más obedientes:  
“…Tenías gente de los dos bandos. Gente adornada por ellos, y el resto que 
estaban dispuestos a tomar medidas de fuerza, pero sí, una incertidumbre muy 
grande, con mucha impotencia y bronca. También había castigos, yo estaba en 
ventas y me mandaron a manejar el camión… Con bronca por la pérdida de 
personas, las enfermedades causadas por un capitalista al que no le 
importaban las 120 familias”. 
 
 
85 
 
Impacto en el seno familiar 
Los trabajadores mencionan este periodo como crítico en cuanto a la 
pérdida de la estabilidad sobre todo en relación a los ingresos ya  que eran  
sostén de sus familias: ”Intentaba no llevar los problemas a mi casa, pero a la 
noche manejaba un taxi y también hacia mensajería. Dormía dos o tres horas 
por día”. 
Hay quienes mencionaron que esta situación laboral los llevó a la ruptura 
con sus parejas: 
“…Yo me separé, las relaciones se deterioran muchas veces a causa del 
dinero, en definitiva el matrimonio o convivencia es un contrato civil que 
involucran  bienes gananciales. Pero si a una de las partes no le sirve ese 
contrato porque no se genera la guita para vivir bien, cada uno puede elegir 
seguir viviendo la vida que quiere… Y cambié de familia, me separé. No tenía 
donde vivir, casi me vengo a vivir acá (a la planta), alquilábamos junto a mi 
compañera que falleció para compartir gastos y bueno después conocí a mi 
mujer actual. Que hoy trabaja acá y fue quien me bancó y quien me sacó de un 
pozo depresivo muy grande. Mi familia cambió  ¿Me entendés? Tengo a mi hija 
mayor que quiere que no esté tanto tiempo en la fábrica porque sabe que a mí 
me hace mal, y tengo a mi hija que nació en esta etapa, que anda acá arriba en 
los camiones conmigo, pero si me impactó mucho”. 
 
86 
 
Otro testimonio refleja los cambios en el estilo de vida que tuvieron que 
realizar algunas familias para adaptarse a la adversidad de la pérdida del 
trabajo:  
“…Mi marido entró con el grupo Sta. Bárbara, los primeros que nos dejaron en 
la calle: ingresó y a los dos meses nos echaron a todos. Fue una situación 
terrorífica, no teníamos ni para comer, tuvimos que cambiar a los chicos de 
escuela”. 
Hubo casos dramáticos en que las familias se tuvieron que enfrentar con 
la perdida de alguno de sus integrantes. La siguiente cita es un relato de una 
socia actual de la cooperativa, hija de un trabajador de El Amanecer que 
enfermó y falleció durante el mencionado periodo: “…Fue una situación 
complicada, porque en esa época mi viejo enferma de cáncer. Fue una etapa 
dura”. 
 
Proceso de lucha y conformación de la Cooperativa 
Con el abandono del último grupo inversor, los trabajadores de El 
Amanecer se encuentran formando parte de una empresa que no tiene dueño, 
ni patrón. Con sueldos, cargas sociales e indemnizaciones impagas; y con 
deudas en impuestos, servicios e insumos. 
En el siguiente apartado, las citas reflejan cómo fue la lucha de los 
miembros fundadores de la cooperativa de trabajo Nuevo Amanecer. 
87 
 
Presentaremos datos que van desde las primeras guardias y asambleas hasta 
el momento en que se firma el convenio que instituye la cooperativa.  También 
mencionaremos los motivos que movieron a estos trabajadores a luchar por la 
cooperativa, las iniciativas que realizaron para sortear obstáculos, los recursos 
con que contaron, y el apoyo familiar y de otros actores que recibieron. 
 
 Idea de formar una Cooperativa 
Con la fuga de los hermanos Barriola:  
“…No te queda otra alternativa que tomar la fábrica y en la segunda caída vos 
la tomas pero con mercadería que nos repartíamos de acuerdo al convenio 
colectivo de trabajo y mientras tanto esperábamos que venga el empresario a 
hacerse cargo, pero después de varias reuniones con el Estado Nacional, el 
INAES nos dice que la única alternativa es la conformación de la 
Cooperativa…Fabio decidió un día ir a golpear las puertas de la Municipalidad 
para ver si nos podían dar una mano. Se encontró con los de Producción 
Agrícola y les pidió ayuda. Nos proponen: ¿Qué tal si forman una cooperativa?, 
¿Se animan? Todavía estamos a tiempo. Eso sí, ‘’no se mueve nadie de la 
fábrica, tienen que estar todos permanentemente’’. Entonces hicimos guardias 
día y noche protegiendo las máquinas”. 
La recuperación de la fábrica a manos de los trabajadores, constituyó 
una salida al conflicto generado por una fuga de la cumbre jerárquica de la 
88 
 
organización. La participación de los trabajadores, las guardias y el contacto 
con autoridades, configuran un escenario en que la idea de formar una 
cooperativa se convirtió en un camino a recorrer. 
Los trabajadores se organizan y deciden seguir produciendo con los 
recursos que quedaban:  
“…La segunda vez, como ya veníamos tan mal de la primera agarramos capital 
y empezamos a hacer nosotros los quesos, y fuimos ahí repuntando un poco y 
sobrevivimos un tiempo más. Pero después fue lo mismo, hasta formar la 
cooperativa que era venir por amor al arte, por amor a la cooperativa”. 
Schlemenson (1988: 1), sostiene que: 
La idea constituye el aspecto más general y abstracto que justifica la existencia 
de una organización. Nace de la cristalización de intuiciones que se van 
transformando progresivamente a través de distintas etapas, primero en un 
proyecto y luego en un plan de acción. (…) Además de responder a 
necesidades genuinas, tanto de la audiencia externa como de los miembros de 
la organización, de ser coherente, de resistir el testeo de la realidad, el proyecto 
necesita ser suficientemente explícito y compartido por todos aquellos que 
están involucrados en su realización.  
El siguiente relato aporta información valiosa acerca de las condiciones 
bajo las cuales surgió la idea bajo la cual se edificó el proyecto: 
89 
 
“…Pienso que se formó la cooperativa porque teníamos las máquinas para 
producir, las cuidamos, sabíamos que teníamos una mina de oro…Fue en una 
reunión entre todos, en que se decidió entre luchar o vender todo hasta 
cobrarnos lo adeudado. Norma (enferma de cáncer) propuso pelear y formar la 
cooperativa para mantener la fuente de trabajo por nosotros mismos, sin 
depender de ningún dueño...Se empezó a correr la bola entre todos, vino gente 
del INAES a dar charlas y contarnos como formar una cooperativa…Muchos 
compañeros se fueron, sobre todo algunos profesionales que no estuvieron de 
acuerdo”. 
Al respecto de esto, Schelemenson (1988: 2) señala que: 
La participación de los miembros de la organización en la discusión del 
proyecto y en la elaboración de las políticas constituye una modalidad que 
permite reducir la alienación promoviendo bienestar, identificación y 
compromiso. (…) La realización implica riesgos y éstos a su vez provocan la 
emergencia de ansiedad, puesto que siempre en la concreción de ideas y 
proyectos está implícito el riesgo de fracaso. 
 
 
 
Conformación de la Cooperativa 
90 
 
Es evidente que los trabajadores fueron los principales perjudicados en la 
cadena de fraudes, pero además quedaron como la cara visible de una 
empresa que estafó a gran parte de los sectores de la cadena productiva 
externos a la planta. Es en este contexto donde se inicia un proceso que implica 
la organización interna de los trabajadores pero también una intensa actividad 
de negociación y diplomacia con tamberos y proveedores.  
“…Era la única que nos quedaba, ya habían sido dos veces con tanta deuda,  
se le debía a todo el mundo, no había otra porque ninguna persona podía 
comprar esto. Se necesitaba invertir mucha plata para pagar las deudas. 
Entonces la única que surgió era pensar: “Ya dueños no va a haber”, formar la 
cooperativa y empezar de cero…Lo complicado fue recuperar la confianza de 
los tamberos, venían de dos o tres estafas consecutivas”. 
Los siguientes fragmentos de entrevista muestran cuáles fueron las 
distintas iniciativas que los trabajadores realizaron, motivados por la necesidad 
de conservación del empleo y cómo fue que se sobrepusieron a la adversidad y 
se alzaron con dignidad: 
“…En mayo del 2012 antes de repetir lo mismo que con Sta. Bárbara se decidió 
ir al sindicato de trabajadores y nos concedieron retener y administrar la plata 
que había en la fábrica. Como teníamos sueldos altos, en noviembre del 2012 
hubo que reducir casi al punto del cierre, ahí con el síndico de ATILRA, se 
empieza a formar la cooperativa y el 10 de noviembre del 2012, 66 personas 
firman el convenio”. 
91 
 
El desafío era recuperar la credibilidad, la confianza y la transparencia, 
ya que la relación con los distintos actores estafados era fundamental para 
reactivar la capacidad productiva de la planta: 
“…En Mar del Plata, cooperativa es sinónimo de fraude, no había un modelo, 
nosotros no teníamos la matrícula y fuimos con el actual presidente hasta el 
INAES y no nos creían, pensaban que detrás nuestro había un dueño 
encubierto. Hasta que les contamos que nosotros no nos podíamos ni ver, él 
venía del sindicato y yo de RRHH, y pudimos demostrar que éramos 
trabajadores de una empresa recuperada. En una 7reunión de cuenca, nos 
hicieron sentir muy mal, pensaban que éramos nosotros los culpables y en 
definitiva éramos víctimas. Fueron aflojando pero pagábamos al día y al 
contado. La vida te da revancha y hubo otra reunión de Cuenca y ya 
hablábamos de igual a igual, nos terminaron ofreciendo la leche”. 
En abril de 2013, luego de un intenso año de lucha y de organización de 
los trabajadores, se obtiene la matriculación por parte del Instituto Nacional de 
Asociativismo y Economía Social, consolidando el proceso de conformación de 
la Cooperativa de Trabajo, tal y cual como la conocemos hoy:  
“…Sacamos la matricula en tiempo record, ya te digo, modelo no había, 
nosotros hoy somos un modelo de alguien que quiere armar una cooperativa. 
                                                          
7
 Cuenca es a la organización en la que están nucleados los productores lecheros, desde allí se llevan 
adelante iniciativas para fomentar la producción o tratar inconvenientes que surgieren. Se dividen por 
regiones, en este caso se refiere a la cuenca lechera mar y sierras. 
92 
 
Demostramos que con transparencia, compromiso y con trabajo, se puede dar 
de comer a 107 familias y ayudar a la sociedad”. 
 
Recursos disponibles 
Los  recursos  que disponían los socios al momento de relanzar la 
producción eran muy escasos. Mencionan estrategias que llevaron a cabo para 
desarrollar el capital que les permitió reinvertir en la puesta en funcionamiento 
de la planta:  
“…Nada, solo  dos manos y ganas de trabajar. Tratábamos de revender algún 
queso que había y la ganancia quedaba adentro… Contábamos con el esfuerzo 
de los trabajadores que venían a trabajar sin cobrar. Con ganas,  los que no 
quisieron se fueron, los que estábamos sabíamos cómo producir y teníamos 
que seguir haciéndolo para poder salir a flote. .… Los recursos eran escasos 
totalmente. Nos habían quedado un par de insumos y vendimos un tanque a 
$100.000. Con esa plata compramos leche y arrancamos a producir sin cobrar 
nada los primeros meses. Fue un vuelco terrible, arrancamos de cero y a los 
meses arrancó la rueda…Teníamos  las máquinas y las ganas de trabajar, 
conseguimos algo de leche como para revertir la situación, unos 2000 litros de 
leche y el sindicato nos prestó $20.000. Con eso arrancamos…Teníamos un 
capital mínimo y Barriola había dejado insumos plásticos…También recibimos 
algunos subsidios del sindicato (ATILRA). Nos mantuvieron la obra social 
durante un año dándonos un fuerte apoyo aunque se les debía una fortuna”. 
93 
 
 
Apoyo de autoridades 
Entre los recursos podemos mencionar también el apoyo recibido desde 
distintos sectores (políticos, sindicales, ONG, y la comunidad): 
“…Todo el mundo se subió a este carro, cada vez que pedimos ayuda 
estuvieron…El Ministerio de Trabajo, el Sindicato A.T.I.L.R.A., la Intendencia, la 
Oficina de Empleo, Desarrollo Social, la Provincia, la Nación, la UNMDP, el 
INTA, el INTI, el INAES, el Ministerio de Cultura de la Nación. Muchas 
organizaciones políticas, y sobre todo el Frente para la Victoria (Fernanda 
Raverta, Diputada Provincial), Jorgelina Porta (que estaba en la Municipalidad 
en Economía Familiar), Alejandro Martínez, Movimiento Evita, Sol de Mayo, 
todas las organizaciones barriales, las cooperativas de trabajo y  la comunidad 
entera sobre todo”. 
 El siguiente fragmento presenta en detalle el apoyo recibido desde el 
sector  gubernamental:  
“…Presidencia nos dio una mano muy grande…La Municipalidad también nos 
traía productos, bolsas de alimentos, y ayudaron con las habilitaciones y las 
multas. Después la Provincia, que sacó la ley de expropiación (que es otro tema 
que seguimos luchando también)…Contamos con el apoyo de todos, 
Peronistas, Radicales, todos”. 
 
94 
 
Las respuestas de los socios a esta pregunta resultan comunes en 
cuanto a la importancia del apoyo recibido por parte del sindicato ATILRA, quien 
les brindó cobertura médica, asesoramiento legal, y subsidios económicos: 
 
“…Un apoyo muy grande que siempre lo destaco fue el del sindicato (ATILRA) 
en el tema de salud. A pesar de que las empresas no nos querían pagar (y no 
había un patrón a la vista), siempre lo hizo  hasta que fuimos monotributistas. 
Ellos nos brindaron todos los servicios, hubo gente que tuvo que operarse y el 
sindicato facilitó la obra social y la cubrió. El valor que tuvo fue 
inconmensurable,  siempre acompañó en todas las gestiones... Nos ayudó 
mucho el sindicato ATILRA,  cuando estuvimos sin laburo nos daban $500 por 
mes, al menos nos permitía comprar algo de comida, también  nos ayudaron a 
presentar la quiebra“. 
 
Motivación de los trabajadores en el proceso de lucha 
Son diversas las motivaciones que sintieron los socios fundadores a la 
hora de llevar a cabo la recuperación de la fábrica y la conformación de la 
cooperativa. Varios testimonios dan cuenta de la dificultad que tenían las 
personas de mediana edad en poder vislumbrar un futuro laboral por fuera de la 
empresa que los había acogido durante décadas:  
“…Una de las motivaciones fue mi edad. Yo no iba a poder trabajar en otra 
empresa…El Ministerio de Trabajo nos organizó pero la verdad no había mucho 
95 
 
para pensar: yo con cincuenta años no tengo un mercado laboral afuera, yo 
puse veintidós años de mi vida. La opción era ir a cartonear  o ser un 
desocupado eterno, no había muchas opciones. No teníamos tiempo para 
pensar, había que hacer caminar esto. Es la diferencia entre comer y no 
comer”.  
No es para menospreciar, en tanto factor explicativo de las motivaciones 
que sintieron estos trabajadores por recuperar su fuente laboral, la difícil 
situación que viene atravesando la ciudad de Mar del Plata en materia de 
desempleo. Según el Censo realizado en el año 2010, el índice de 
desocupación alcanzó un 7,3% en ese mismo año posicionando a Mar del Plata 
como una de las ciudades con mayor desempleo en el país.  
Otras motivaciones se vinculan con el sentido de pertenencia y la 
dignidad que sentían los trabajadores al formar parte de la empresa:  
“…Era el primer trabajo en el que me sentía cómodo. Sentía pertenencia con el 
lugar…A mí me cuesta porque yo desde los diecisiete años que estoy acá. Con la 
experiencia que tengo podría haberme ido a otro lado pero no me quería ir, esa es la 
verdad. Ya te digo, me costaría un montón irme de acá”. 
En relación a estas motivaciones, sentido de pertenencia y temor a la 
exclusión laboral, citaremos a Giardelli, en su trabajo, ‘’El desempleo como 
disciplinador social’’ (2009: 2): 
96 
 
La organización se constituía como modelo en donde el sujeto podía apoyar la 
conformación o el desarrollo de su identidad (…) El ser humano se definía en 
relación directa con su desarrollo laboral y en la mayoría de los casos, este 
estaba ligado a las organizaciones dentro de las que trabajaba (…) Esto 
implicaba necesariamente una organización donde una persona ingresaba y 
podía, luego de treinta años, retirarse con toda una vida formada alrededor del 
trabajo. Hoy, la proporción de situaciones de este tipo ha disminuido 
drásticamente. 
Bajo estas circunstancias y frente a la escasa oferta laboral en la ciudad, 
parece natural que los trabajadores de El Amanecer hayan optado por la puesta 
en marcha de esta empresa bajo la figura de cooperativa de trabajo, como una 
forma de responder a sus necesidades económicas y personales. 
El siguiente relato plantea que la motivación personal por recuperar la 
empresa provino de la influencia de sus compañeros de trabajo: “...Cuando 
paramos yo laburaba de albañil y de noche hacía las guardias. La lucha con mis 
compañeros después de un año y medio me motivó también a quedarme”. 
Giardelli (2009: 3),  explica que:  
En la medida que existen otros que nos escuchan u otros a quienes 
escuchamos, otros que nos devuelven, otros que junto a nosotros pueden 
compartir lo cotidiano. Allí donde es necesario el otro, donde resulta central 
para acceder a la posibilidad de reconocerme, en ese mismo instante comienza 
97 
 
a ser temida su pérdida. Allí, en ese intersticio aparece el temor a quedarse sin 
ese espacio compartido. Aparece el temor a estar desocupado. 
En relación con esto un entrevistado nos dice: 
“…Quieto no puedo estar y el desafío me gustó. Yo estuve muchos años en el 
departamento de recursos humanos y no era el más simpático ni tenía el mejor 
club de fans. La primera sorpresa me la llevé cuando vino un grupo de personas 
y me dice: “queremos que te postules para el concejo de administración en la 
asamblea”. Entendí que la gente valora los contrapesos y que se es más o 
menos simpático de acuerdo a la tarea que se desarrolla. Entonces dije “si hay 
que acompañar, bueno, administrativos no había quedado casi nadie”, entonces 
me enganché”.  
Otro motivador mencionado es la necesidad de continuar con el legado 
de los fundadores en cuanto al valor del esfuerzo. “…No queríamos perder 
nuestro trabajo. Acá hay gente grande de edad, ¿A dónde íbamos a ir? Todo el 
esfuerzo hecho en la época de Don Pocho, trabajar con 40 grados, no lo quería 
perder, había que mantenerlo”. 
La ruptura de este modelo de organización, trajo inevitablemente 
malestar en estos trabajadores quienes no vacilaron en manifestar su 
descontento con respecto a esto:  
“…La impotencia, la bronca que te hayan usado. No se puede abandonar esto 
porque si, queda remarcado que si nosotros la pudimos remontar, ¿porque no 
98 
 
iban a poder ellos?, Si hoy los veo por la calle los puteo. No quiero saber 
quiénes fueron, solo quiero que la justicia actué y que la fábrica quede para 
nosotros. Siento mucha impotencia y bronca”. 
Existe entre los socios un profundo sentimiento de justicia que los 
impulsa a salir adelante y demostrar que con esfuerzo y trabajo, allí donde se 
impuso la especulación y el saqueo, se puede sostener una gestión 
responsable: “Ganas de salir adelante y decirles a todas esas mierdas: ¿Viste 
que se puede?”. 
Apoyo de las familias 
 El apoyo familiar que recibieron  a la hora de sostener este largo proceso 
de lucha fue destacado en varios relatos:  
“…Decidimos quedarnos. Yo por mi parte lo hablé con mi familia: Tengo 
problemas con mi trabajo, va a pasar esto, y no sé por cuánto tiempo. Tuve 
apoyo total de mi familia. Eso me motivó a quedarme, porque yo no quería irme 
de acá, es una empresa con mucha historia, bien marplatense, y los productos 
que se hacen son muy vendibles… Apoyo de todos en mi familia, y por eso 
también salimos adelante. Muchas veces me han dado de comer porque no 
teníamos nada y sufrieron a la par nuestra, me han pagado a veces la escuela 
de los chicos”. 
La familia aparece como  apoyo y como motivo para luchar y no bajar los 
brazos:  
99 
 
“…Mi papá y mi mamá están orgullosos y quieren que me cuide. Hoy los que 
estamos acá es porque fuimos sostenidos por nuestras familias...Yo estaba 
viviendo con mis hijas adolescentes, somos víctimas de las circunstancias. La 
realidad no te da tiempo para elegir y pensar, tenés que defender lo poco que 
tenés”. 
 
Conclusiones parciales 
A lo largo del capítulo se realizó un recorrido histórico que va desde la 
fundación de la empresa El Amanecer S.A. hasta la conformación de la 
Cooperativa de Trabajo: Nuevo Amanecer, tomando como fuente de 
información la palabra de los socios. Este recorrido comienza con la 
construcción de un mito fundador: Don Germán De Vega y un reparto de leche 
a caballo. Más adelante se suman sus hermanos, Pocho y Juan De Vega, 
dando lugar a lo que hemos caracterizado como una empresa familiar en la que 
prevalecían los valores del trabajo (esfuerzo), el buen trato, la solidaridad para 
con sus empleados y la comunidad marplatense. Este mito fundacional es clave 
para elucidar la cultura organizacional que sostienen en la actualidad los 
miembros de la organización. 
Existe un reconocimiento hacia la gestión de los hermanos De Vega, que 
los identifica como líderes positivos, promotores de valores nobles que son 
destacados hoy en día por muchos de los socios que trabajaron con ellos. La 
100 
 
doble lógica propia de las empresas familiares determina características 
laborales donde lo idiosincrático de la familia tiñe la cultura de la organización 
en cuanto a vínculos, valores, roles, formas de comunicación y pertenencia de 
tipo familiar – empresarial.  
El desarrollo de esta lógica de funcionamiento al que dieron lugar los 
fundadores y sus trabajadores consolida a la empresa en términos productivos, 
ampliando su relación con la comunidad y fortaleciendo el sentido de 
pertenencia. Este desarrollo se vio fuertemente afectado tras la retirada de los 
fundadores y la aparición de nuevos dueños, empresarios locales e inversores 
extranjeros. 
Los cambios en la gestión, en un contexto político y económico 
Neoliberal con caída de la producción, ajuste y flexibilización laboral,  
produjeron modificaciones en la organización del trabajo  que movilizaron 
cambios en las relaciones interpersonales. Se produce así una metamorfosis en 
la cultura organizacional de la empresa: los valores de solidaridad y  
compañerismo mutan a favor de la competencia y el individualismo. Bajo una 
nueva lógica de gestión empresarial especulativa: el vaciamiento y la estafa 
recaen sobre toda la cadena productiva, afectando  proveedores y tamberos. 
Cae el mito de un patrón benefactor que posibilitaría, a través de un contrato 
justo con el trabajador, el logro de una vida digna y en su lugar queda una 
101 
 
sucesiva serie de gestiones irresponsables que pisotearon el contrato laboral 
abandonando la empresa, y dejando a los trabajadores a la deriva. 
En este panorama de incertidumbre, el impacto emocional sufrido por los 
trabajadores se resume en un profundo temor a la pérdida del trabajo que los 
empuja a la toma de la fábrica y a seguir produciendo con escasos recursos. 
Encuentran en la autogestión, una respuesta a sus necesidades y la idea de 
conformar una cooperativa se convierte en un plan de acción concreto.  
Las preguntas que se fueron gestando durante las entrevistas y a partir 
de la relectura de la información nos lleva a re pensar los diferentes momentos 
atravesados por la organización como una transformación que va de la empresa 
familiar, hacia la empresa capitalista tradicional, llegando a la cooperativa como 
punto de anclaje donde se reconcilian valores y modos de gestión. Esta lectura 
del proceso como una totalidad muestra a la cooperativa como una salida 
novedosa al conflicto generado por el vaciamiento, teniendo implicancia en la 
producción, pero sobre todo en la salud, emociones y proyectos de vida de los 
socios. Como metáfora de este recorrido realizado por los trabajadores en la 
lucha, a primera impresión utilizamos el concepto de empresa o fabrica 
recuperada; de allí fue que comenzamos no sólo a pensar en el término de 
recuperación en tanto de bienes materiales, sino que pudimos corroborar en las 
entrevistas, que lo que se intentó recuperar también fue una tradición arraigada 
en valores y modos de gestión, que llevaron a la empresa a ser importante. 
102 
 
El valor del trabajo es el más fuerte de todos los conceptos que surgieron 
de las entrevistas y la familia como el mayor motor y sostén de la lucha. La 
búsqueda de justicia, el sentido de pertenencia y el valor del esfuerzo (herencia 
de los hermanos De Vega) constituyen los cimientos  sobre los que se va 
desarrollando la cooperativa.  
 
 
4.3 La empresa hoy: Cooperativa de trabajo Nuevo Amanecer 
Organización del trabajo 
 
“Los movimientos populares tienen un rol esencial. No sólo exigiendo y reclamando, sino, 
fundamentalmente, creando. Son poetas sociales, creadores de trabajo (...) He conocido de 
cerca distintas experiencias donde los trabajadores unidos en cooperativas y otras formas 
de organización comunitarias lograron crear trabajo donde sólo había sobras de la 
economía idolátrica. Las empresas recuperadas, las ferias francas y las cooperativas de 
cartoneros son ejemplos de esa economía popular que surge de la exclusión y, de a poquito, 
con esfuerzo y paciencia adoptan formas solidarias que la dignifican” 
Papa Francisco 
 
103 
 
Comenzaremos este capítulo resaltando el hecho de que estamos en 
presencia de una Empresa Recuperada por sus Trabajadores (ERT), que 
adoptó  la forma de Cooperativa de Trabajo.  
La finalidad de las ERT consiste en la recuperación, sostenimiento y 
creación de puestos de trabajos para el bien de los trabajadores y la 
comunidad. Esto coloca a las ERT dentro la Economía Social y Solidaría (ESS), 
en contraposición a la lógica capitalista de maximizar ganancias. Tomando la 
definición de Pérez, Etxarri, y Aldanondo (2008: 8), 
“La ESS persigue construir relaciones de producción, distribución, consumo y 
financiación basadas en la justicia, cooperación y reciprocidad, poniendo a las 
personas y su trabajo en el centro del sistema económico’’.  
En nuestro país, las ERT adoptan la figura de  Cooperativas de Trabajo, 
en la cual los asociados tienen la obligación de trabajar como condición de 
subsistencia del vínculo asociativo. Esto es posibilitado por el marco legal 
argentino en la ley 20.337, la cual crea el Instituto Nacional de Asociativismo y 
Economía Social 8  (INAES), organismo estatal que ejerce las funciones en 
materia de promoción, desarrollo y control de la acción cooperativa y mutual. 
                                                          
8
En su página web: http://www.inaes.gob.ar/ especifican siguiendo lo dispuesto por la ACI qué 
es una cooperativa, marcan los valores y principios sobre los que se basa el cooperativismo y ofrecen una 
clasificación de las distintas cooperativas que están funcionando. 
 
104 
 
La cooperativa cuenta,  además, con un estatuto interno sobre el cual se 
organizan las actividades productivas, administrativas y de gobierno.  Esto da 
lugar a un tipo de organización del trabajo con características propias. 
Organización del trabajo y autogestión 
Como toda Empresa Recuperada por sus Trabajadores la Cooperativa 
de Trabajo Nuevo Amanecer adopta formas de organización autogestionarias.  
Cuando hablamos de autogestión nos referimos a la gestión de los trabajadores 
sobre una unidad empresarial prescindiendo de capitalistas y gerentes y 
desarrollando su propia organización del trabajo, bajo formas no jerárquicas 
(Ruggeri,  2009:29). 
 En relación a esto último un socio nos menciona: 
“…La diferencia entre una empresa y una cooperativa es el nivel de 
horizontalidad que tienen los miembros, al tener todos los mismos derechos 
como asociados. Pero a su vez esto tiene que ser una empresa que genere 
plata. Por eso se gerencia a través de un consejo de administración. 
Presidente, Secretario, Tesorero, Vocal, un Síndico que haga respetar el 
estatuto de la cooperativa y ellos tratan de gerenciar haciendo la división de 
tareas”.  
Esta cita nos permite empezar a demarcar diferencias en cuanto a la forma de 
gestión entre una empresa capitalista tradicional, en la cual los modos de hacer están 
determinados por la decisión de los dueños de la propiedad privada, y la Cooperativa 
105 
 
de Trabajo, en donde se elige democráticamente entre los socios quienes estarán a 
cargo de la dirección empresa. 
Ruggeri  (2009: 29) señala que: 
Autogestión significa que los trabajadores imponen colectivamente las normas 
que regulan la producción, la organización del proceso de trabajo, el uso de los 
excedentes y la relación con el resto de la economía y la sociedad. La 
autogestión es una dinámica permanente de relación entre los trabajadores que 
la protagonizan, no meramente una normativa. 
 Podemos pensar entonces, que más allá de la legislación vigente que 
determina la organización de Cooperativas en nuestro país, nos encontramos 
frente a una organización sin patrones ni dueños de los medios de producción 
(capitalistas), y por esta razón se establece un modo idiosincrático de 
organización del trabajo determinado por la dinámica que se establece entre 
socios y su relación con el contexto económico, político y social. 
Estructura de la organización 
Aldo Schlemenson (1988:2), referente teórico del paradigma del Análisis 
Organizacional entiende por estructura al “sistema interrelacionado de roles 
oficialmente sancionados que forman parte del organigrama, y de la definición 
de funciones y responsabilidades”. 
106 
 
La estructura de la Cooperativa de Trabajo Nuevo Amanecer está 
determinada por la Ley Nacional 20.337. La misma establece que las 
cooperativas contarán con dos órganos de gobierno: La Asamblea y el Consejo 
de Administración. La Asamblea está compuesta por todos los asociados y 
decide por mayoría de votos las decisiones que le sugiere el Consejo de 
Administración. En este ámbito se desarrollan cada tres años las elecciones 
para representantes en el Consejo de Administración. Se reúne de modo 
ordinario una vez por año, o de modo extraordinario cuando sea convocada por 
dicho Consejo. Por otra parte, el Consejo de Administración está compuesto por 
seis asociados elegidos por votación: Presidente, Secretario, Tesorero, Vocal, 
Delegado, y Síndico. Se reúnen cada 15 días y las decisiones que se toman 
son comunicadas al resto de los socios por cartelera al día siguiente.  
 
División del trabajo 
El trabajo está dividido en cuatro áreas: producción, ventas, 
administración y expedición. 
El área producción está compuesta por secciones donde se elabora y 
envasa leche, yogurt, dulce de leche, caramelo, queso rallado. También se 
realiza pintado, etiquetado, envasado y trozado de quesos. Posee un 
encargado de producción y un encargado del depósito de quesos. Cuenta con 
107 
 
un laboratorio destinado al control de calidad de las materias primas y los 
productos terminados. 
El área de ventas posee locales de venta al público en la planta de Luro y 
Tierra del Fuego, Luro y Guido, Galería San Martin y Sierra de los Padres. Los 
puestos en este sector son los de encargado de comercialización y ventas, 
encargado de local, preventistas, cajeros y repositores. 
El sector de expedición es el responsable del ingreso y egreso de 
mercadería. Los puestos en este área son los de encargado de expedición, 
choferes y camaristas. 
Por último, la administración es el sector en cual se planean, organizan, 
ejecutan y planifican las acciones necesarias para cumplir con los objetivos de 
la empresa. Entre sus integrantes está el responsable administrativo, el 
encargado de pagos y liquidación, tesorero y secretario. 
No existe un jefe de planta general, sino jefes por áreas. Si bien la 
estructura de la organización se basa en el estatuto de Cooperativas de 
Trabajo, los modos de hacer en cuanto a las formas de realización y división del 
trabajo han sido heredados en gran parte de las antiguas formas de 
organización de la empresa, cuando ésta era una empresa capitalista 
tradicional. Un socio menciona: 
108 
 
“…Que estén divididas las tareas hace que no sea todo tan despelotado, pero 
hoy el crecimiento es grande y tiene que haber más responsables en esas 
tareas… El volumen ha crecido mucho, entonces se tiene que profundizar más 
y no tercerizar, porque hoy la división de las tareas la hacen no más de dos 
personas, se ha llegado a una tranquilidad absoluta y es malo que dos 
personas resuelvan hacer ciertas cosas”. 
Pese a la división de trabajo en áreas y en puestos de trabajo claramente 
delimitados, existe en la cooperativa lo que algunos socios han llamado 
trabajadores comodín, queriendo expresar con esto que ciertos trabajadores 
realizan labores en distintas áreas de trabajo según las necesidades. En 
relación a esto un socio nos dice: “… Este es el espíritu que tiene que tener la 
cooperativa: Trabajar y cooperar. Vamos a ayudar al otro en lo que haga falta”. 
 
Comunicación de información entre áreas 
En este punto pudimos observar dos tipos de comunicación dentro de la 
organización: comunicación formal e informal. 
Comunicación formal: Es la comunicación que se establece entre las 
áreas de trabajo y el Consejo de Administración. Por un lado, el Consejo se 
comunica con los socios a través de la cartelera ubicada junto al fichero. Por el 
otro, si los socios quieren comunicar una propuesta se eleva un escrito ante el 
Consejo para que quede asentado. 
109 
 
Comunicación informal: Se trata de la comunicación que se establece 
cara a cara en el día a día, sin acuerdo previo y en función de las necesidades 
que van surgiendo. 
A lo largo de las entrevistas algunos socios manifestaron la necesidad de 
una mayor comunicación formal dentro de la organización, que sea acorde al 
crecimiento de la misma durante el último año: “…Hoy no existe, por eso 
tenemos problemas. Hay un déficit muy grande porque la cooperativa crece. 
Hay problemas que se resolverían mejor con una mayor comunicación”. 
Otras voces señalan la preferencia de algunos socios por utilizar 
mecanismos de comunicación informal por sobre los mecanismos formales. En 
la siguiente cita se visualiza algo de esto y se lo señala como una dificultad: 
“…Cada sector es como un mundo. Si tienen algo para decir se arriman y me lo 
dicen para que lo plantee en la reunión de comisión en vez de ir y plantearlo 
ellos mismos. Pero cualquiera está invitado a participar y luego se escribe un 
informe y se pega en el fichero. Pero bueno muchos se quejan pero no se 
acercan a plantear las cosas en la comisión”. 
 
Toma de decisiones 
Las respuestas de los socios ofrecen información acerca de distintas 
decisiones que se toman en la cooperativa. En el marco de la asamblea los 
110 
 
socios deciden de modo democrático a través de votación los temas propuestos 
por los consejeros. Por su parte, en la reunión del Consejo de Administración se 
toman decisiones que luego serán comunicadas a los socios:  
“…Hay una comisión, deciden ellos, eligen ellos. Son seis que la integran y se 
reúnen cada 15 días y ahí se anotan los temas a trabajar, cosas que se quieren 
plantear como tomar más gente por ejemplo. Después si hay temas más 
complejos como suspender a alguien, ahí ya se pide una asamblea 
extraordinaria donde estén todos los socios”. 
Las siguientes citas dan cuenta de algunas dificultades en relación a la 
toma de decisiones a largo y mediano plazo, resaltando el carácter de urgencia 
de algunas demandas que surgen en el día a día en la empresa:  
“… Lo vamos aprendiendo día a día. Acá estamos haciendo un curso acelerado 
de todo, que no lo aprendes en la facultad porque te corre la calle, o 
evolucionas o te quedas sin nada… Nosotros somos un Consejo de 
Administración, por lo tanto las decisiones normalmente son consensuadas, 
pero también hay que resolver en la urgencia. Es difícil planificar a largo plazo, 
porque no hay formación de largo plazo en la gente, y vamos resolviendo en el 
día a día. Uno trata de proyectar en la mente pero lo ideal sería tener un flujo de 
fondos de no menos de tres meses, por eso está bueno que la administración 
maneje también junto al tesorero la parte de pagos para poder tener en mente 
el flujo de fondos, porque te permite proyectarte hasta donde podes llegar”: 
111 
 
“…Planificamos a corto plazo, paso a paso: no podemos comprar 10.000 
litros de leche si no tenemos la seguridad de que lo vamos a vender. Hoy por 
hoy, hay una demanda que sobrepasa nuestra producción, pero tampoco 
muchos planes de inversión no podes pensar, primero porque esto todavía no 
es nuestro (terreno e inmueble) y segundo porque las maquinas tienen más de 
45 años y en la mayoría no hay repuestos, y hay que cumplir todas las normas 
de seguridad e higiene para tener la habilitación. Entonces vas resolviendo de 
acuerdo al momento, la situación y las necesidades. Si compras un camión, te 
lo podes llevar, pero si haces un cielorraso no, pero tampoco te dan la 
habilitación para producir, entonces vas midiendo”. 
“…La necesidad y la urgencia: A veces a través de una reunión del 
consejo, no hay un plan de estrategia, pero hoy se necesita plata para algo y lo 
maneja el secretario y el presidente. Se maneja muy a la deriva por eso mi 
preocupación porque nosotros nacimos de la necesidad y la urgencia y por ahí 
no estamos capacitados para una mayor planificación que supere las 
decisiones del secretario y el presidente”. 
 
Participación de los socios en la Asamblea 
 
Este es un punto central en la organización y gestión de los movimientos 
cooperativos, la autogestión demanda en todas sus formas de un mínimo de 
participación por parte de todos sus miembros. En la mayoría de las entrevistas, 
los socios afirman que la participación hace al espíritu democrático de la 
112 
 
cooperativa y delimitan las acciones del Consejo de Administración. En 
palabras de uno de los socios:  
 
“…Es importante la participación, porque los socios tienen que estar para 
marcar límites y oposición al consejo... Es importante porque así las decisiones 
son democráticas, no son arbitrarias. Sino seríamos empleados…Al ser socios 
tenemos que participar para que los demás sepan si estamos a gusto o 
estamos conformes y no que sólo un grupo tome las decisiones”. 
 
 Según informan, las decisiones más complejas se toman en el marco de 
la Asamblea y por lo tanto se pretende que participe la mayor cantidad de 
socios posible. 
Surge un ejemplo del  papel que cumple la Asamblea en la dinámica de 
la cooperativa: “… En una ocasión se debatió qué hacer con un dinero, si 
repartirlo o re invertirlo, y en asamblea se tomó la decisión de repartir el dinero 
por votación de la mayoría”. 
Otros testimonios manifiestan el interés que existe para que la 
participación en las asambleas sea lo más amplia posible, favoreciendo así un 
manejo más democrático de la cooperativa:  
“… Hay una palabra que fuimos incorporando en estos años que es el de 
solidaridad, cuanta más amplitud haya de los socios mejor para todos, porque si 
no esto se puede convertir en una oligarquía entre los que se comprometen y 
los que viven en una nube… Queremos que participen, porque queremos que 
113 
 
nos reemplacen, es muy desgastante sino todo, se necesita el recambio. Pasa 
con otras cooperativas que al no renovar el consejo, no se aggiorrnan a los 
nuevos tiempos y van desapareciendo, como con Sitio T, la primera cooperativa 
de Mar del Plata”. 
 
En relación a la falta de participación, respondieron: 
“…El problema es que acá hay gente que piensa que esto sigue siendo una 
empresa y no toma el rol de socio, porque le cuesta o no le interesa tomar esa 
responsabilidad, mientras tenga su laburo y su plata para manejarse en la vida 
les basta…La participación de los socios es muy importante. Somos muchos y 
hay muchas opiniones distintas. Hay algunos que no participan. Es fundamental 
porque si no después, no podes decir nada: Si no estás, avalás lo que se hizo”. 
El siguiente relato destaca el lugar de la asamblea como el ámbito 
privilegiado para la participación: 
“…Somos todos asociados, o sea, dueños de la cooperativa en el momento que 
haya una asamblea…  Ahí sí que podemos hablar como dueños y exigir como 
dueños (la parte propietaria) de esta cooperativa. Lo que no podemos hacer es 
actuar como dueños cuando estamos haciendo de operarios. Tenemos que 
tener dos sombreros bien diferentes para cada tarea: Cuando estás operando, 
ponete el sombrero de operario y obedecé. Cuando está la asamblea, ponete el 
de dueño y reclamá. Si vas a reclamar cuando estás operando, vivís en un 
estado de asamblea permanente”. 
114 
 
 
Reclutamiento de nuevos trabajadores 
El criterio de selección de nuevos socios en la cooperativa está 
determinado principalmente por el lazo familiar (hijo, hermano, yerno, etc.): 
“…Los nuevos son familiares de algún socio, intentamos ayudarnos entre 
nosotros, está en cada uno pensar en el perfil y de algún modo uno es 
responsable de a quien elige... La necesidad de las personas y que sea familiar, 
si el padre fue bueno en la cooperativa (lo que yo llamo: un gladiador), el hijo 
también va a ser bueno, porque va a tener esa cultura de trabajo”. 
Existen casos de trabajadores que ingresaron a la cooperativa a realizar 
alguna pasantía proveniente de alguna organización social u organismo estatal, 
y fueron incorporados luego como asociados. 
 
Inclusión de nuevos socios a las formas de trabajo 
El proceso de inclusión a las formas de trabajo se realiza de manera 
informal, no existiendo capacitación previa, ni requerimientos de certificación de 
estudios específicos:  
“…Los compañeros de área son quienes se encargan de enseñarles el puesto 
de trabajo a los ingresados… Te lo enseña el mismo sector, pero al ser la hija 
de, o la hermana de, ya nos reconocen y el proceso es más rápido”. 
115 
 
Por otro lado, también existen quienes resaltan que la inclusión de 
nuevos socios no se reduce el hecho de aprender a realizar las tareas, sino que 
también existe la necesidad de capacitar en lo que respecta a la cultura de la 
autogestión y los movimientos cooperativistas:  
“…Normalmente entran en ventas, atención al público y de ahí se les enseña de 
a poco la diferencia entre un cooperativista y un trabajador registrado. Esa 
diferencia marca el grado de conciencia, porque tu trabajo no termina después 
de las 8 horas diarias. Tenés que tratar de mantener esto, y te puede llevar un 
poco más, es disposición full time, hay que estar dispuesto a hacer cosas fuera 
del horario. Pero es muy difícil cambiar una cabeza así, porque toda la vida 
fuiste empleado y ahí está el gran desafío”. 
 
Conflictos y formas de resolución  
Las respuestas en relación a este ítem dan cuenta de que gran parte de 
los conflictos que se presentan entre los socios tienen que ver con  tensiones 
originadas a partir del cambio de rol. Pasar de ser empleados a ser socios 
generó dificultades en la asunción de nuevas responsabilidades:  
“… De ser empleado pasaste a ser socio y dueño, uno estaba acostumbrado a 
venir y fichar trabajando bajo una voz de mando. Entonces hay gente que no se 
compromete y desliga sobre los encargados sus responsabilidades…El conflicto 
interno de cada uno es el más importante: cómo evolucionas de ser empleado a 
116 
 
ser un cooperativista, la falta de educación en el sentido cooperativista. Para 
subsistir como cooperativa tenemos que tener conciencia de qué es lo que 
queremos. El conflicto nace cuando cada uno quiere una cosa diferente, el tema 
es cómo compatibilizas. Hay que combatir la idea de la meritocracia, de que hay 
cerebros superiores a otros, ese es el conflicto más grande”. 
Algunos testimonios son muy claros en relación a las tensiones que se 
generan entre los socios al momento de organizarse para la autogestión de la 
cooperativa:  
“…Los conflictos tienen que ver con cuestiones de poder, de ver quién manda 
más. Los problemas se plantean en una reunión de comisión y ahí se ve de qué 
manera se resuelve…Entre 110 socios surge de todo: Internas, divisiones, 
irresponsabilidades, tareas que no se realizan, falta de ganas, tirarse a chanta, 
tomar licencias”. 
Pese a la horizontalidad entre sus miembros, el Consejo Administrativo 
aparece como la instancia en la cual se dirimen los conflictos: ”…Las 
discusiones se resuelven en administración hablando con algún 
mediador”…Pero también la utilización de esta instancia como medio para la 
resolución de conflictos interpersonales se presenta como una dificultad: “…Hoy 
en las reuniones de consejo es todo puterío y chusmerío, y está bien que así 
sea, pero debería haber dos reuniones, una para limar asperezas y otra a nivel 
negocios, sino es desgastante”. 
117 
 
Queda claro, sin embargo, que el diálogo y el ejemplo son las formas 
privilegiadas de resolución de conflictos:  
“…Con educación, hablando, abriendo las cabezas y logrando grados de 
conciencia sobre cómo funciona esto. Con iniciativas individuales pero dentro 
de algo global en donde todos tenemos que colaborar, son esfuerzos 
individuales para lograr esfuerzo colectivo, hay que lograr espíritu de equipo”. 
Finalmente, también emergen conflictos de índole más compleja, propios 
de la situación particular que atravesaron los trabajadores que tienen una larga 
historia dentro de la empresa. Estas realidades vienen a convivir con el 
crecimiento de la cooperativa estos últimos años y el ingreso de nuevos socios, 
a saber, jóvenes que no han sufrido la estafa, el vaciamiento de la empresa y el 
abandono de los patrones:  
“…Hay dos clases de asociados acá, por un lado los viejos que tienen entre 60 y 65 
años, que quieren realizar esto cuanto antes para poder llevarse su indemnización a la 
casa; y estamos los otros, entre los que me incluyo, que quiero que esta cooperativa 
dure 20 años más por lo menos y que esto sea algo serio, algo estable. Pero ¿qué 
pasa? Vos jugas contra el tiempo, un tipo de 65 años no puede esperar 20 años y 
estamos en esa contradicción, entre las ambiciones personales de cada uno y las 
necesidades de la cooperativa”. 
 
Sistema de control y manejo de la disciplina 
118 
 
El Consejo Directivo es el organismo que se encarga del manejo de la 
disciplina y dispone de mecanismos formales para el logro de la misma: 
“…El concejo directivo marca la disciplina y conductas a seguir a partir del 
reglamento de la cooperativa. Esta bueno tener un reglamento porque marca 
límites… Son los encargados quienes se encargan de resolver cara a cara o 
bien terminan  aplicando sanciones, por días o semanas, aunque esto último no 
pasó muchas veces”. 
Algunos socios señalaron que el manejo de la disciplina se encuentra en 
gran medida autorregulado por la conciencia de los socios a través de la 
comunicación cara a cara: 
“...Hay miembros del consejo que piensan que hay que disciplinar esto a fuerza 
de autoridad, y tienen razón, tiene su lógica, pero por ahí a mí me gustaría que 
sea más una cuestión de ayuda, de conciencia de cada uno, que se puedan 
poner límites cada uno si se sabe bien el objetivo que tenemos. Hemos 
aprobado un estatuto de convivencia, pero lo que a mí no me gusta es tener 
que sancionar a un compañero, porque no siento que yo tenga autoridad para 
sancionar a nadie. Yo más bien lo hablaría para que pueda reflexionar… Entre 
los socios también se da, los grandes te enseñan a hacer todos los trabajos y te 
marcan los límites… Si yo veo que alguien hace algo mal, le recuerdo que esto 
es de todos, y que más allá del control no hay por qué hacer las cosas 
mal…Intentamos fomentar que esto es de los socios y que si hace las cosas 
119 
 
mal se perjudica a sí mismo… Se fomenta la autoconciencia: ponete las pilas 
para laburar, que esto es para todos”. 
 
Liderazgos 
Al indagar acerca de la existencia de liderazgos dentro de la cooperativa 
algunas respuestas ubicaron a los líderes como aquellos que ocupan cargos 
dentro del consejo administrativo y a los jefes de áreas. Dado su puesto formal 
en la empresa, ellos serían los encargados de la coordinación del trabajo. Las 
siguientes citas resaltan la necesidad de liderazgos para un buen 
funcionamiento en la cooperativa: 
“… Tiene que haber liderazgos. Por más que seamos todos socios, siempre 
tiene que haber una persona que lleve a la empresa en masa, porque sí no 
cada uno decide lo que quiere y así no funciona. También existen líderes por 
cada área…Es necesario que haya jefes, sino cada uno hace lo que quiere y no 
es así. Hay ciertas personas que manejan ciertos grupos. 
Otros socios definen los liderazgos teniendo en cuenta el rol histórico 
dentro del proceso de lucha y en la toma de decisiones en la actualidad: “…Son 
quienes, política, social y sindicalmente marcaron el camino de la cooperativa. 
Sus decisiones hicieron, para mal o para bien, que esto crezca y que hoy 
estemos acá”. 
120 
 
Un socio que fue unánimemente señalado por el resto de los asociados 
como líder, establece la siguiente caracterización:  
“… Líderes netos somos el secretario y yo (presidente): él por haber sido la 
mano derecha de los patrones, y yo por haber sido la sombra negra de ellos. Él 
es diplomático, orgánico; y yo completamente inorgánico. Siempre quedo algo 
de esa división entre los de arriba y los de abajo, pero la vida nos puso hoy en 
el mismo lugar y cuando hay que laburar y las papas queman tiramos todos 
para el mismo lado”. 
Una de las respuestas a esta pregunta introdujo la necesidad de contar 
con líderes positivos dentro de la cooperativa: 
“… Es fundamental, a pesar de ser todos iguales siempre hay que reconocer un 
líder, lo que estamos tratando es de que el líder sea lo más positivo posible, 
ninguno es perfecto y todos tenemos partes buenas y malas pero hay que 
buscar el equilibrio en virtud de una cooperativa de acá a 20 años.”¿Que sería 
un líder positivo?”, Alguien que piense que la cooperativa debe perdurar en el 
tiempo. Debe tener espíritu de grupo, que no se formen castas, que no digan: 
“los de arriba” y “los de abajo”, por ejemplo ¿No?, por eso pusimos la tesorería 
acá (planta baja), en este lugar de mierda, para ser más transparentes”. 
El presidente de la cooperativa es reconocido ampliamente por el resto 
de los socios como el liderazgo más importante, siendo poseedor de 
características que lo ubican como un líder positivo. A continuación citaremos al 
121 
 
presidente de la cooperativa, quién expresa en su relato el deseo de que esta 
iniciativa perdure en el tiempo frente a los obstáculos que se presentan:  
“….Los inconvenientes es capacitar a todos, incluyéndome a mí, para seguir 
adelante. Estoy muy preocupado por capacitar a las personas y que esto siga 
por el bien de nuestras familias. El objetivo de esta cooperativa es llegar al cupo 
máximo de mayor producción de leche, aunque vos no ganes un mango, y 
demostrar que se puede producir tanta leche y generar puestos de trabajo, y 
que nos den los predios, que nos den la custodia, que nos dejen comprar esto o 
que nos dejen comprar otra fábrica, esa es la meta que tenemos y sea como 
sea la tenemos que cumplir; pero eso sí, si el compromiso interno hace que se 
nos aflojen las piernas, podemos perder lo poco que tenemos. Sabemos y 
hemos demostrado que esto es una mina de oro, no solamente en plata, sino 
en proyectos, la parte social en cuanto a puestos de trabajo, pero en esta 
empresa, todos los que usaban saco y corbata se fueron con los bolsillos llenos 
y hoy no podemos depender de ellos, pero los tenés que tener, por eso es 
importante la capacitación, para que no tenga que venir ninguno de afuera, para 
no depender de nadie. Hasta hace poco solo se acercaba gente a querer 
ayudar, pero hoy se acercan empresarios y hay muchos riesgos atrás de todo 
esto”. 
Conclusiones parciales 
En el presente capítulo presentamos datos acerca de la organización del 
trabajo en el Nuevo Amanecer. Desde el momento en que los trabajadores 
122 
 
fundan la cooperativa, son ellos mismos quienes se ponen a cargo de la 
dirección, gestión y producción, asociados entre sí en el marco de relaciones 
horizontales y solidarias. Este movimiento es fundamental, ya que sustituye la 
relación formal entre obrero-patrón, para convertirse en socios con iguales 
derechos y obligaciones, marcándose en esto la diferencia con una empresa 
capitalista tradicional. De este modo, los socios se organizan de acuerdo a la 
ley de Cooperativas, la cual establece la existencia de los órganos del Consejo 
de Administración y de la Asamblea. Estos órganos constituyen espacios 
democráticos en los cuales participan los socios. Punto central, ya que el 
cooperativismo demanda participación en la toma de decisiones, comunicación 
y planificación para el sostenimiento de un proyecto sustentable. 
Actualmente está compuesta por aproximadamente ciento veinte socios, 
entre los cuales están quienes participaron en las épocas relatadas en el 
capítulo anterior, y quienes se incorporaron en los últimos años. El crecimiento 
de la cooperativa ha sido muy importante, y por este motivo surge la demanda 
de que la estructura de la organización crezca y se profesionalice. Esto se 
manifiesta en la necesidad de incorporar nuevas tecnologías,  lograr una  
planificación a largo plazo, contar con una mayor comunicación entre las áreas 
de trabajo y capacitación de los socios.  
La autogestión resulta ser su característica sobresaliente, entendiendo 
por ello a la dinámica permanente que se establece día a día entre sus socios y 
123 
 
la comunidad. Sus modos conservan mucho del espíritu familiar de aquella 
empresa gestionada por los hermanos fundadores, sosteniendo valores, modos 
de producción y división del trabajo. Este espíritu se observa hoy en día en el 
proceso de inclusión de nuevos trabajadores, el cual es realizado con criterios 
de parentesco o recomendación directa de cada socio. De este modo, 
contienen a su familia con una fuente de trabajo estable que ofrece la 
posibilidad de construir un proyecto de vida ligado a la cooperativa. La 
autogestión también implica el dialogo permanente con el entorno, reafirmando 
su compromiso con la comunidad abriendo las puertas para el ingreso de 
nuevos socios, recibiendo estudiantes, y ofreciendo la planta para la realización 
de capacitaciones/pasantías. 
En relación a la necesidad de capacitación, surge una dificultad muy 
importante respecto a la formación de cada socio en el cooperativismo. El factor 
humano, el conflicto interno de cada uno, como es definido por uno de los 
entrevistados, aparece como un problema central en la organización, en cuanto 
al cuidado de los derechos y obligaciones de cada socio. El nuevo rol que debe 
asumir el cooperativista, implica sostener una doble función de operario-socio, 
el cual demanda niveles altos de participación y compromiso. Esta doble 
función es fuente de tensiones y conflictos interpersonales y es por ello que la 
autogestión requiere de solidaridad entre los compañeros, predisposición hacia 
la tarea, diplomacia en la resolución de conflictos y un manejo de la disciplina 
regulado por la autoconciencia de cada uno y el diálogo permanente.  
124 
 
La representación que existe acerca de los liderazgos dentro de la 
cooperativa, se asocia por un lado con la función que cumplen ciertos actores 
dentro de cada área, por el grado de compromiso asumido y por la antigüedad 
dentro de la organización. Existen encargados por áreas que presentan 
características sobresalientes como operarios y sirven de ejemplo en la 
socialización de nuevos trabajadores; otros líderes muestran habilidades 
motivacionales que encarnan el perfil cooperativista de solidaridad y 
compromiso. Por otro lado existen líderes natos, identificados por la gran 
mayoría, que han sido protagonistas en la lucha histórica frente a las sucesivas 
estafas y que son los que hoy en día asumen un rol fundamental en la gestión 
de la cooperativa, tales como el Secretario Administrativo y el Presidente. 
Finalmente, existe una representación entre los socios de cómo sería el ideal de 
un líder positivo para la cooperativa, identificando al mismo como alguien que 
pueda lograr cohesión grupal y tenga aspiraciones por lograr que la cooperativa 
se desarrolle y perdure en el tiempo.   
4.4Cultura Organizacional 
“La vida humana en común solo se torna posible cuando llega a reunirse una mayoría más 
poderosa que cada uno de los individuos y que se mantenga unida frente a cualquiera de estos. 
El poderío de esta comunidad se enfrenta entonces, como Derecho, con el poderío del individuo, 
que se tacha de fuerza bruta. Esta sustitución del poderío individual por el de la comunidad 
representa el paso decisivo hacia la cultura. Su carácter esencial reside en que los miembros de 
la comunidad restringen sus posibilidades de satisfacción, mientras el individuo aislado no 
reconocía semejantes restricciones. Así, pues, el primer requisito cultural es el de la justicia, o 
sea la seguridad de que el orden jurídico, una vez establecido, ya no será violado a favor de un 
individuo, sin que esto implique un pronunciamiento sobre el valor ético de semejante derecho.” 
Sigmund Freud  
125 
 
 
Para Smircich (1983), la Cultura Organizacional es “Un conjunto estable 
de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores que 
forman una especie de escenario para la acción” (1983:339). Esta y otras 
definiciones del concepto de cultura organizacional (Wallach, 1983; Schein, 
1985; Siehl & Martin, 1988; Denison & Mishra, 1995; Robbins, 2009) acuerdan 
en la relevancia otorgada a los valores y elementos simbólicos compartidos 
dentro de una organización, y que se inscriben en una historia común que es 
transmitida entre las personas. Estos elementos están asociados a una 
identidad que se construye dentro de la organización y que la diferencia de 
cualquier otra. Por estos motivos decidimos presentar en este  capítulo una 
descripción y análisis de los elementos culturales identificados en la 
Cooperativa de Trabajo Nuevo Amanecer. 
Valores compartidos entre los socios y con la comunidad 
Los valores y conductas de los socios, así como sus producciones y 
creaciones, son en efecto manifestaciones derivadas de la esencia cultural de la 
cooperativa. El trabajo y la solidaridad se destacan entre los valores más 
nombrados por los entrevistados. En algunos casos se afirmó la fuerte 
presencia de los mismos, mientras que en otros se denunció la importante 
necesidad de fomentarlos.  
126 
 
Trabajo: Es una necesidad que aparece como un punto en el que todos 
los socios se encuentran alineados: ‘’… Lo que hace funcionar esto día a día es 
la necesidad de llevar el dinero a la casa, la necesidad del trabajo’’. La 
cooperativa constituye así, una respuesta que satisface esa necesidad, y es ahí 
donde el cooperativismo los instituye en tanto fuente de trabajo: 
“…Ganamos la batalla, esto es demostrar que se puede, eso es lo que me da 
alegría como persona, ver que mis compañeros se acoplan y pueden mantener 
a su familia…Es una demostración de que trabajando con ganas, con esfuerzo 
y dedicación se pueden conseguir cosas que parecían imposibles”. 
Solidaridad: Emerge en cada entrevista como un concepto central 
aludiendo a que se trata de un valor que abunda entre los socios y que se 
promueve: ‘’…Destaco el valor humano. Podemos estar matándonos acá 
adentro, pero cuando pasa algo están”. También se hizo hincapié en la buena 
relación que se tiene con el barrio, la reciprocidad que existe con los 
proveedores y la comunidad: ‘’…La cooperativa la conformamos todos. Hacia 
afuera lo que siempre intentamos transmitir es ser solidarios, con el productor 
pagándole más y con el consumidor cobrándole menos. Para adentro se intenta 
promover solidaridad y compañerismo’’. Hay quienes sostienen que la 
solidaridad también se fortaleció en la adversidad de los acontecimientos que 
los involucraron en la lucha y hablan de un verdadero cambio de paradigma en 
la organización: 
127 
 
“…Pasamos de la competencia a la solidaridad, y pasamos de vivir una vida 
adentro de un tapper a vivir una vida donde poder superarnos. De poder 
defenderte en esta sociedad apelando al compañerismo, tener la posibilidad de 
cambiar algo de tu entorno. Pasamos de ser un número a ser personas 
comprometidas con lo que los rodea”. 
Otros valores identificados: ‘’…Se sigue intentando trabajar en algunos 
valores: Unión, paciencia (porque cien cabezas no piensan todas igual). 
Cooperar, humildad, perseverancia”. 
A continuación agruparemos los valores según los siguientes criterios: 1) 
aquellos que se asocian a los vínculos interpersonales;  2) los que se proyectan 
hacia el exterior, reconociéndose como parte de una comunidad e interactuando 
con ella, con posibilidad de acción y creación.  
1) Valores asociados a las relaciones interpersonales 
Unión:  
“…Se transmite mucho el sentimiento de la fuerza entre todos, si nos proponemos 
algo lo logramos,  trabajando  todos unidos. Le demostramos a la gente que si se lo 
proponen, si se juntan, si se deja de lado el egoísmo, se puede salir adelante, en pos 
de un mundo mejor, ya sea económica o socialmente”. 
“…Aunque a veces nos llevemos como perro y gato, sabemos que todos 
dependemos de todos, sabemos que no podemos tener muchos conflictos entre 
nosotros porque no funcionamos sino, somos todos engranajes”. 
128 
 
Compañerismo: 
“…En el local hay un mecanismo de ayuda entre cajeros observando cuando un 
compañero necesita parar o salir… Me gustaría más compañerismo. Más ayuda 
entre nosotros, más voluntad: Si me necesitas para pintar quesos yo voy a dar una 
mano”. 
“…En este aspecto falta un montón. La cooperativa esta buena para algunos 
porque da guita para vivir, pero falta compañerismo. Varía entre personas igual. 
Las mañas de los que trabajan hace mucho no se las van a sacar… Somos todos 
compañeros aunque no haya compañerismo. Sobre todo entre los más viejos. Se 
necesita que todos tiren para el mismo lado”. 
Compromiso: 
“…Tratamos de que entiendan de que somos miembros de una sociedad 
(cooperativa), que si esto crece no es para un tercero, sino que es para vos... 
Tenemos que encontrar la manera de premiar el grado de compromiso subjetivo de 
cada asociado, porque es una empresa que no tiene dueño, o sea que hay que 
seguir gestionando después del horario de trabajo, y si no gestionas esto se vuelve 
una selva, y te comen los leones. Es muy poco el porcentaje de asociados de la 
cooperativa que se compromete y es mucho menor el que pone el cuerpo, por 
ejemplo, a la noche, si surge una urgencia”. 
Responsabilidad: 
129 
 
“…Es lo más importante, asumirla. No sos empleado, no se necesita que un tercero 
te diga lo que tenés que hacer… Hay gente que piensa que esto es un trabajo: No, 
esto es tuyo. Hay que defenderlo. Si ves que alguien no hace su tarea, tendrías 
que decirle: Ponele pata, esto es tuyo, y si esto crece vas a ver los frutos”. 
Buen trato, respeto: 
“…Que nos tratemos bien, nos preocupemos cada uno por su lugar y no tanto por 
el del otro. Acá el valor que uno puede tener es el de cómo se trata con el otro y 
con el grupo en el que estás”. 
2) Valores compartidos con la comunidad 
Reciprocidad: 
“…Nosotros retribuimos a la comunidad haciendo que alguien que no podía llevar 
un pedazo de queso a la casa hoy si pueda comprarlo, que pueda llevar un litro de 
leche, alfajores a buen precio para sus hijos. La comunidad siempre nos dio su 
apoyo y nosotros se lo devolvemos de esta forma, que si te pones a pensar 
económica y financieramente es una buena medida porque vos creas un círculo 
virtuoso dónde estás haciendo girar beneficios para todos”. 
Precios Justos:  
“…Manejando precios muy baratos nos ayudamos mutuamente, porque comprar 
acá la leche a 10 pesos y en otro lugar que te la vendan a 20 a le gente le conviene 
y a nosotros nos rinde. No nos llevamos fortunas a casa, podríamos estar mejor 
con más ganancia pero bueno no perdemos y la gente puede beneficiarse”. 
130 
 
“…Manteniendo los precios es también una forma de darle algún tipo de retribución 
a la comunidad, gracias a ellos es que existimos. La gente se preocupa por cómo 
nos va, siempre te remarcan la calidad de los productos y los buenos precios”. 
Responsabilidad social: 
“…La gente afuera nos ve como algo social y  por eso que la gente siente tenemos 
que trabajar con buenos precios, dando trabajo, abriendo nuevos locales de venta, 
peleando en la cámara de diputados por la ley de expropiación. Eso también es 
para la sociedad porque se crearon leyes. Que hoy seamos ejemplo de muchas 
cooperativas para mí es un orgullo, somos modelos a seguir y pioneros en la 
ciudad”. 
Apertura a la comunidad: 
“…Socialmente estamos muy insertados, damos capacitaciones y pasantías. Todos 
los que quieran participar en alguna actividad tienen las puertas abiertas.” 
Un socio incorporado a la cooperativa recientemente menciona: “…Yo no soy 
un empleado de los que pelearon para tener esto. Tengo un gran respeto por la 
oportunidad que me dieron. Con 41 años no tengo muchas oportunidades afuera”. 
Inclusión de personas con discapacidad: 
A continuación presentamos distintos testimonios referidos al caso de un 
socio con Síndrome de Down que fue incluido a la cooperativa: “…Tratamos de 
dar ayuda social incorporando a gente con discapacidad”. 
131 
 
“…La inclusión de una persona con discapacidad fue una iniciativa del Ministerio de 
Trabajo. El presidente de la cooperativa propuso que se lo incluya como un socio, 
pero necesitábamos el consenso de todos. Convocamos a una Asamblea y nos 
llevamos una sorpresa: estábamos preparados para  proponerlo a lo sumo como 
empleado, y saltó uno y dijo: ¿Y porqué como empleado? ¿Por qué no como 
socio?” 
Uno de los compañeros que trabaja con este socio en el área de producción 
de caramelos, nos cuenta:  
“…Tiene Síndrome de Down, sabemos que son personas nerviosas y lo 
tratamos de ayudar. Tiene tanto carisma que ya es uno más de acá. Él nos 
dice: ‘’Son mis amigos, los quiero’’. Hablamos con los padres de él y me dicen 
‘’Mi hijo me tiene todo el día hablando de vos y tus compañeros’’. Entonces 
digo: “¡Qué lindo es esto!’’ Aprender de él y que él aprenda de nosotros. Esto 
demuestra que la cooperativa no hace diferencias con las personas, que una 
persona como él, como cualquier otra, lo puede hacer”. 
El socio mencionado nos cuenta su experiencia en el Nuevo Amanecer: 
“…Me gustaría laburar acá toda la vida. Es mi sueño. El Amanecer es mi 
segunda casa, es nuestro pan. Soy socio de la cooperativa. Acá todos somos 
dueños, no hay uno solo. Hay que defender la cooperativa de la quiebra, hay 
que luchar y vivir. Hicimos todos los papeles en la AfIP  para que entre como 
socio acá”. 
132 
 
En relación a este último valor señalado, también podemos mencionar 
que uno de los socios fundadores de la cooperativa posee hipoacusia desde 
nacimiento, siendo uno de los trabajadores de mayor antigüedad, incorporado a 
la organización por los hermanos De Vega en el sector productivo. 
 
Símbolos y Representaciones compartidas 
El nombre: Partiremos remarcando el contenido metafórico que posee el 
nombre Nuevo Amanecer para estos trabajadores: 
“…Es un nuevo amanecer, costó mucho y el nombre está bien puesto por lo que se 
luchó, por todo los que se vivió y lo que logramos, se fundó un nuevo amanecer. Fue 
arrancar de cero, y ojala que siga, porque esto va a ser para mis hijos. No les podré 
dejar una casa porque no la tengo, pero si algo que es mío, que lo luché y al menos es 
algo, y más por cómo están las cosas hoy en día afuera”. 
Logos: Los logos de la cooperativa dan cuenta simbólicamente de este 
nuevo comienzo  para la organización y sus asociados, los mismos aparecen 
representados en envases de productos, locales y transportes. Fue un gran 
paso para la cooperativa haber creado sus propias insignias e ir dejando atrás 
las gráficas heredadas de antiguas gestiones. Entre ellas destacamos:  
- Nuevo logo con los colores que representan el cooperativismo. 
- Número 70 como reconocimiento a los socios que participaron en la 
lucha y resistencia. (Imágenes en el Anexo) 
133 
 
Pasacalles: Se trata de un pasacalle de agradecimiento sobre la calle Tierra 
Del Fuego, colocado por la familia de un socio que posee una discapacidad 
(Ver Anexo). 
“…No existen los de arriba y los de abajo”: La decisión de ubicar la tesorería 
en planta baja fue un acto simbólico que promueve valores de transparencia e 
igualdad entre los socios. “…No existen los de arriba y los de abajo, no hay 
patrones, somos cooperativistas”. 
El humo de las chimeneas: “...Preferimos el humo de las chimeneas, al 
humo de las gomas”. El presidente de la cooperativa afirma que el humo de las 
chimeneas es un símbolo de resistencia: “…Tener las calderas prendidas y la 
fábrica produciendo es una estrategia de lucha y supervivencia en el mercado, 
es una demostración de unión y trabajo, que somos una empresa viable que 
genera laburo y precios justos…”. 
Murales en el exterior de la planta: Se trata de dibujos que representan a la 
industria lechera, el trabajo, la cooperación y la lucha. En estas 
representaciones hay un llamado a la memoria de Juan y María, trabajadores 
del Amanecer que participaron de la resistencia al vaciamiento de la empresa, 
enfermaron y fallecieron durante este proceso (Ver Anexo). 
Los Setenta Gladiadores: La simbología observada nos permitió ir 
identificando una representación mítica del origen en relación a los miembros 
fundadores de la cooperativa. “Todo símbolo es el resultado de una actividad 
134 
 
psíquica y práctica que emana del mito, o que remite necesariamente al mito, 
que le da su carácter indispensable de sacralidad” (Eliade, 1979: 367). Cuando 
preguntamos acerca del logo con el número 70 en la etiqueta de cada sachet de 
leche, el presidente de la cooperativa nos respondió: “…se trata de un 
homenaje a los Setenta Gladiadores que resistieron en la lucha contra los 
empresarios”. 
Una de las funciones esenciales del mito es la de participar en la resolución 
del problema ligado al origen del hombre: un problema que tiene sentido como 
problema ontológico (Ricoeur, 1968). 
“…Ser un gladiador es ser imbatible, que bancamos lo que sea, no le tenemos 
miedo a nada, son las doce de la noche y estar acá, cagarte de hambre, perder una 
familia, salir a desmentir un juez, es demostrar que somos imbatibles”. 
Ana María Fernández (2012), analizando el aspecto subjetivo de quienes        
participan de experiencias autogestivas en empresas recuperadas, menciona:  
Hay un tipo de alianza entre quienes lucharon juntos que trasciende lo laboral o lo 
económico, que ha implicado relaciones entre iguales, producción de fraternidades 
y convicción de que su emprendimiento sólo es viable entre todos. (...) Se trata de 
la construcción y el establecimiento de modalidades específicas de lo común.  
 
En cuanto a la lucha, se reconoce a quienes formaron parte de las historias 
relatadas, y se marca una diferencia con quienes ingresaron ya conformada la 
cooperativa. Se propone esta valoración de la historia en tanto motivadora a 
135 
 
pertenecer y asumir un compromiso. Los logros en pos de un proyecto común 
atraviesan el mito que instituye la cooperativa: “…Cuando hablo con los chicos 
jóvenes trato de hacerles entender que esto queda para ellos. Nosotros, los 
más grandes, difícil que cambiemos nuestra vida. Pero los más jóvenes tienen 
que poner el hombro y llevarla adelante”. 
Siguiendo a Eliade (1979: 349): 
El mito es un elemento central de la cultura, que es universal, que nos lleva 
nuevamente a la elucidación-confirmación-refuerzo de las creencias apropósito de 
los orígenes, de la creación y del funcionamiento del universo. Es eminentemente 
vivido y actuado y nos retorna a una acción primordial. Se inserta en los actos y la 
regulación moral y social del grupo del cual se origina. A través de este actuar, nos 
regresa a la historia y al lugar del actor oficiante o evocador del mito en esa misma 
historia. 
Identidad Cooperativista: Preguntando por el significado de pasar de ser 
empleado a ser cooperativista un socio nos dio esta respuesta:  
“…Me dio mucha más confianza, me saco la fobia social, poder expresarme. 
Pase de ser un espectador a ser un protagonista, poder ser artífice de mi 
destino. Hay circunstancias que determinan cosas malas de tu vida, pero hay 
otras que las podes manejar vos. Pase de ser espectador a estar arriba del 
escenario”. 
Ana María Fernández (2012: 13) explica el poder de identificación y de 
transformación que estas experiencias producen en los trabajadores: “No sólo 
136 
 
quiebran la fragmentación de la organización fabril, sino que se restituyen dignidades y 
en tal sentido se producen fuertes empoderamientos personales y colectivos”.   
Ser cooperativistas es parte de la identidad de estos trabajadores que 
atravesaron tantas adversidades y lucharon por un proyecto de vida colectivo. 
 
Día del Lechero: Para la etnología, los rituales, ceremonias y fiestas 
constituyen los momentos de adhesión al mito, momentos en los que se le da 
vida y es algo que procede del acto y de la identidad. El rito, la ceremonia y por 
extensión la fiesta, son los medios por los cuales el individuo es introducido en 
la atmósfera mítica (Caillois, 1981). Los socios nos han comunicado que el 10 
de septiembre de cada año conmemoran el día del lechero, acción que evoca el 
valor del trabajo y reafirma su identidad como trabajadores pertenecientes a la 
industria láctea. Esta identidad entro en crisis durante el proceso de 
vaciamiento de la empresa y frente al riesgo de la pérdida del trabajo, para 
luego resinificarse bajo una nueva figura: la de cooperativista de una 
organización autogestionada por sus socios.  
 
Rol de las Mujeres en la Cooperativa 
“…La mayoría trabajan de cajeras. En su momento algunas entraron por el 
Ministerio de Trabajo en limpieza y ahora son cajeras., hay una en 
administración y una encargada de mantenimiento. Después el resto están en 
137 
 
ventas, también hay una chica nueva en producción. Esta siempre fue una 
industria de trabajo fuerte, entonces siempre hubo hombres. O sea, había 
mujeres en la dirección técnica y laboratorio”. 
Asistimos en este momento histórico a un fuerte proceso de cambio y 
visibilización referido a cuestiones de género, lo cual se manifiesta en los dichos 
de los entrevistados. El siguiente relato da cuenta de un proceso de cambio de 
mentalidad referido al rol de la mujer dentro de la empresa durante los últimos 
años: 
“…Hace tres años el Ministerio de Trabajo nos pidió si podíamos capacitar 
gente desocupada y había allí muchas mujeres y yo pensaba ¿Dónde las 
ubico? No por discriminación sino por sentido de cuidado. Y hablando con una o 
con otra les decía imagínate este trabajo, bandejas de 15 kg. Ellas contestaban: 
“Yo vengo del pescado para mi 15 kg no son nada”. Entonces a mí me cambió 
un poco el paradigma porque al final estaban más preparadas que uno. Algunas 
te levantan una bandeja o te ayuda a levantar un pallete como si fuera un 
compañero hombre”. 
Tuvimos la oportunidad de entrevistar a la socia que trabaja en el sector 
de producción, quien nos expresa sentirse en igualdad de condiciones que sus 
compañeros hombres: “…No hay diferencias por sexo. Estoy trabajando con los 
chicos y no hay problema, estoy a la par de ellos“. 
138 
 
En relación a los lugares de autoridad aparecieron reflexiones de socios 
masculinos  en cuanto a la presencia de la mujer dentro del Consejo 
Administrativo: 
“… Hay una mujer que es síndico suplente en el consejo, así hay un 
componente femenino que se va arrimando al grupo de hombres que toma las 
decisiones... Siempre fueron importantes pero todavía no tienen el lugar que se 
merecen. Creo que existe una concepción un poco arcaica en el sentido de si 
tienen autoridad o no “. 
Gladiadoras: Utilizamos la expresión Gladiadoras para referirnos a 
aquellas mujeres que participaron durante el proceso de lucha y dieron lugar a 
la conformación de la Cooperativa: “…Cumplimos el mismo papel que los 
hombres. Hemos ido a golpear los bombos, hemos quemado gomas y hemos 
estado de guardia acá”. 
Un socio fundador reafirma lo anterior diciendo:  
“…Durante la lucha siempre fueron a las marchas, en la defensa de la planta, 
en los escraches, en la defensa de otros compañeros en situaciones similares. 
De la lucha quedaron tres. Dos están trabajando y la otra falleció. También se 
menciona el apoyo de familiares y conyugues al proyecto de la cooperativa: Es 
importante no solamente las que están acá trabajando, sino también las parejas 
de los compañeros se  han sumado a la idea de la cooperativa”.  
 
139 
 
Conclusiones parciales 
A lo largo de este capítulo fueron presentados valores, símbolos y 
representaciones compartidas por los socios en tanto elementos que forman 
parte de la cultura en la organización estudiada. Este recorrido nos permitió 
caracterizar a la Cultura Organizacional como portadora de valores solidarios, 
relaciones horizontales entre sus miembros y estrategias  de 
adaptación/negociación con el contexto. La reciprocidad con la comunidad 
constituye un factor clave al sostenerse en un círculo virtuoso de crecimiento, 
generación de trabajo y precios justos en el mercado. Estos valores provienen 
de distintos momentos atravesados por la organización, configurando un 
pasado en común en el que se afianzaron lazos de unión y cooperación. 
Trabajo y solidaridad se presentan entonces como los valores más 
importantes. Existe una impresión de estas experiencias autogestivas como 
generadoras de empoderamientos personales y colectivos, acción que opera 
directamente en la autoestima de cada socio y en la valoración de sus 
potencialidades y de su participación en la toma de decisiones. Siguiendo esta 
línea, podemos afirmar que existe una cultura cooperativista en desarrollo que 
propone una organización en la que priman la igualdad y responsabilidad social, 
en el marco de un proyecto democrático con perspectiva de permanencia en el 
tiempo,  existiendo coincidencia con los principios establecidos por la Alianza 
Cooperativa Internacional. 
140 
 
El Nuevo Amanecer posee esquemas de pensamiento y 
representaciones compartidas que guían acciones y percepciones. El mito 
fundacional de la Cooperativa habla de 70 Gladiadores. Mediante este mito se 
reconoce a los miembros fundadores de la Cooperativa por el esfuerzo con que 
llevaron la lucha en defensa de los puestos de trabajo, funcionando como 
emblema y ejemplo frente a los nuevos socios. Del mito emana la identidad, 
representada en ser imbatibles en la adversidad y en no bajar los brazos frente 
a las injusticias.   
La quiebra de la empresa, la perdida de compañeros y la dignidad del 
trabajo se presentan como elementos que intentan simbolizarse en murales, 
logos y símbolos. El humo de las chimeneas y las calderas encendidas 
constituyen un verdadero símbolo del valor del trabajo y la resistencia, 
demostrando a la comunidad que la planta puede ser rentable, generar puestos 
de trabajo y precios justos, allí donde los empresarios fracasaron. 
Los festejos por el día del lechero son una costumbre que se celebra 
desde los orígenes de la organización con los hermanos fundadores, acción 
que evoca una fuerte identidad como trabajadores del sector lácteo. 
Destacamos que la cooperativa tiene 4 años de historia, por lo que puede 
inferirse que su cultura se encuentra en un proceso de desarrollo. Ser 
cooperativista representa algo novedoso para el conjunto de los socios, quienes 
141 
 
han trabajado muchos años en relación de dependencia y, tal vez, por esta 
cuestión, no realizan celebración alguna en conmemoración de la cooperativa.  
La historia de la organización y el contexto delimitan la mirada que se 
tiene sobre roles que hombres y mujeres deberían ocupar, estableciendo 
universos de sentido para una época y lugar. Este imaginario se inscribe en la 
cooperativa en un cambio de mirada sobre la inserción de la mujer en la 
industria láctea, produciéndose una revisión de prejuicios y abandono de 
creencias  que ven a la mujer encasilladas en ciertos roles. Asimismo, estos 
cambios históricos de los cuales el Nuevo Amanecer forma parte, aparecen 
reflejados en la apertura hacia personas con discapacidad al incluir a estos 
como socios con igualdad de derechos. Vale mencionar que la inclusión de 
personas con discapacidad tiene antecedentes  desde los hermanos 
fundadores de la organización, lo cual nos habla de una historia de 
responsabilidad social y compromiso frente a estos temas. 
 
Conclusión 
Para establecer una comprensión adecuada acerca de la cultura 
organizacional del Nuevo Amanecer vimos necesario realizar un recorrido 
histórico de más de 70 años atrás. En relación al origen, aparece el mito 
fundador de la organización: Don Juan De Vega realizando un reparto a caballo, 
quien pasa luego, a partir de una sociedad que establece con sus hermanos, a 
142 
 
fundar la empresa láctea El Amanecer. Las representaciones compartidas de 
los trabajadores entrevistados colocan a los hermanos fundadores de la 
empresa sosteniendo valores de trabajo, esfuerzo y solidaridad. 
Hemos identificado el carácter benefactor que esta empresa familiar 
establecía con sus trabajadores, ofreciendo un contrato laboral justo, en el cual 
se buscaba satisfacer necesidades laborales a la par de conseguir un 
crecimiento sostenido en el mercado. Con el fin de la gestión De Vega 
comenzaron los atropellos sobre el contrato laboral,  se produce un quiebre en 
la cultura organizacional con la llegada de los empresarios y la caída simbólica 
del mito fundante. Las posteriores gestiones constituyeron un verdadero 
proceso signado por la incertidumbre y el temor a la pérdida del trabajo. 
La fragmentación generada por el fraude y la posterior fuga de los 
empresarios, desembocó en un estado de acefalía en la empresa que dejó 
marcas subjetivas. El conflicto generado por la caída de garantes simbólicos, 
irrumpió de forma gradual y sostenida en la realidad de este grupo de 
trabajadores. Las respuestas dadas frente al desamparo fueron unión y 
solidaridad, custodiando la fábrica y poniéndola en marcha sin la dirección de 
patrones, consolidando un verdadero proceso de autogestión productiva.  
El mito de los hermanos fundadores se reactualiza con la hermandad 
entre los socios, quienes recuperan la tradición de aquellos patrones justos y 
generosos, quedando restituida la fraternidad como característica propia de la 
143 
 
organización. Partiendo de este análisis, pensamos la recuperación como un 
concepto que no se agota en la custodia material de la planta, sino que también 
se produce una recuperación de valores que se encontraban en la genética de 
la organización con los hermanos De Vega. De aquí la frase del presidente de 
la cooperativa: “El 80 % de los socios trabajaron con ellos y tienen sus mismos 
valores, de levantarse temprano y trabajar duro”. 
La conformación de la cooperativa como resultado de un proceso de 
lucha, resignifica estos valores recuperados. Los trabajadores, ahora socios en 
una cooperativa, modifican su posición subjetiva frente al trabajo al poseer un 
capital compartido que ampara y ofrece identidad en tanto parte de un proyecto 
laboral digno que da voz y voto a sus integrantes. Esta nueva identidad no 
aparece como un proceso acabado, evidenciando tensiones en relación al nivel 
de participación en la toma de decisiones, la realización efectiva de las tareas 
en la planta y la remuneración percibida de acuerdo al grado de compromiso 
asumido por cada uno. Existen dificultades en la asimilación del nuevo rol, el 
cual exige al cooperativista una doble función: producir como operario y 
participar como socio en los destinos de la cooperativa. 
El rol de las mujeres frente al trabajo evidencia que la organización 
muestra ser sensible a los cambios de paradigma que presenta la sociedad en 
cuestiones de igualdad de género.  Existe un  reconocimiento  del rol que 
ocuparon las mujeres durante el proceso de lucha y de su capacidad para 
144 
 
trabajar dentro de la planta en sectores que tradicionalmente ocupaban los 
hombres. 
El Nuevo Amanecer resulta ser un símbolo que representa un comienzo 
después del ocaso. A lo largo de este proceso la organización fue cambiando 
en modos de gestión, producción y relaciones interpersonales. Las huellas de 
este proceso se imprimen en cuerpo y alma, incidiendo en la producción de 
padecimientos pero también de fuertes empoderamientos personales y 
colectivos. La cultura organizacional es producto de una historia en común de 
este grupo de trabajadores, los cuales supieron reconstruirse como sujetos 
activos y artífices de su destino, con capacidad de construcción superadora de 
momentos donde todo parecía perdido.  
 
 
 
 
 
 
 
 
145 
 
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metodológicos de la Cultura Organizacional. En 
http://www.scielo.org.co/pdf/ccso/v9n17/v9n17a08.pdf 
Valles, M. (2000) Técnicas Cualitativas de Investigación Social Reflexión 
metodológica y práctica profesional. En http://academico.upv.cl/doctos/ENFE-
153 
 
4072/%7B0156537F-94C8-43CF-B91A-
6ABB5550C70F%7D/2013/S2/IT_Valles_Tecnicas_cualitativas.pdf 
Villani, D. (2010) Las empresas recuperadas por sus trabajadores en Argentina 
y su acceso a la financiación: subsidios y préstamos. En 
http://www2.units.it/csal/home/numero_3_luglio_2010_visioni_latinoamericane.p
df#page=97 
Vitale, N y Koziura, P. (2012) 
El mito y la historia como herramientas de análisis  del psicólogo. En: 
http://23118.psi.uba.ar/academica/carrerasdegrado/psicologia/informacion_adici
onal/obligatorias/039_psico_institu2/escritos_docentes/vitale_koziura-
el_mito_y_la_historia.pdf 
 
Artículos periodísticos 
http://www.lanacion.com.ar/104579-aldrey-iglesias-compro-la-empresa-
el-amanecer 
http://www.horadeinformarse.com.ar/ahora-master-cheese-es-una-
cooperativa-de-trabajadores-que-tomaron-la-fabrica-por-falta-de-pagos.html 
http://www.a1noticias.com.ar/noticias/1889/a-los-trabajadores-de-milita-
sa.html 
154 
 
http://www.lacapitalmdp.com/noticias/La-Ciudad/2010/04/17/141697.htm 
 
                         Leyes 
Ley Nacional de Cooperativas N° 20.337 (1973).  
Ley Provincial de Expropiaciones N° 5708. 
Ley Provincial N° 14663.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
155 
 
Anexo 
Cuadro N° 1 - Total de casos de ERT y cantidad de trabajadores por 
provincia. Promedio de trabajadores por ERT: 43,84.  
 
Fuente: Ruggeri, A. (2014) 'Informe del IV relevamiento de Empresas 
Recuperadas en la Argentina. 2014: las empresas recuperadas en el período 
2010-2013. 
 
 
 
 
 
 
156 
 
Cuadro N° 2  - Evolución de la cantidad de casos en base a los datos de 
los cuatro relevamientos 
 
Fuente: Ruggeri, A. (2014) 'Informe del IV relevamiento de Empresas 
Recuperadas en la Argentina. 2014 
 
Cuadro N°3   - El Sector Lácteo Argentino 
 
Fuente: Mancuso, W. y Teran, j. (2007)   
157 
 
Cuadro N°4 
 
 
Cuadro N° 5 
 
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censo 
158 
 
Cuadro N°6 
 
Fuente: Gutman, G.; Ríos, P.  (2010) Estudio Sectorial sector lácteo en Argentina. En 
Centro de Estudios sobre Ciencia, Desarrollo y Educación Superior (Redes) - Centro 
de Formación para la Integración Regional (CEFIR). 
 
 
 
 
 
 
159 
 
Cuadro N°7 
Fuente: Gutman, G.; Ríos, P.  (2010) Estudio Sectorial sector lácteo en Argentina. 
Cuadro N° 8 
 
160 
 
Anexo Imágenes: 
Entrada de la planta de producción (Mar del Plata). 
 
Local de venta directa. 
 
161 
 
Logos: Plotter en camión lechero con los colores del cooperativismo. 
 
 
 
Sachet de leche entera con número 70 (homenaje a los setenta miembros fundadores). 
 
 
162 
 
Reconocimiento de la comunidad: Familiares de un socio con discapacidad 
agradeciendo la inclusion. 
 
 
Clientes de la cooperativa reconocen la calidad y los precios justos. 
 
163 
 
Murales en el exterior de la planta: Reflejan el trabajo, la lucha y la 
resistencia. 
 
 
 
164 
 
…Y tambien la memoria de aquellos gladiadores y gladiadoras que ya no están: 
 
 
 
165 
 
Sancor -Cooperativas Unidas Limitadas- 
 
Fragmento extraído de Estudio de caso: SanCor Coop. Unidas Limitadas. 
Ressel, A.B; Silva, N.C. (2008). 
Se ha seleccionado a SanCor, cooperativas Unidas Ltda. por su relevante 
historia y evolución a los largo de los 68 años de actividad ininterrumpida y por 
ser una cooperativa láctea de la cual se pueden tomar sus experiencias como 
ejemplos exitosos de adaptación a los procesos de globalización e integración 
regional. La cooperativa objeto de estudio surgió en el año 1938, gracias al 
trabajo mancomunado de los productores tamberos, ubicados en la zona 
limítrofe de las provincias de Santa Fe y Córdoba quienes, en medio de serias 
dificultades de índole económica y política, se habían asociado para que su 
producción fuera justamente valorizada. Las instituciones fundadoras fueron 
pequeñas empresas dedicadas a la elaboración de crema y caseína; por 
consiguiente, el fin primario de esta unión fue la elaboración de manteca, a 
partir de la crema aportada entre todas. Permaneciendo fiel a su misión, esta 
cooperativa de segundo grado logró el objetivo de brindar a sus miembros las 
herramientas para luchar contra la explotación a la que los sometían los 
grandes intermediarios y poder crecer económica y socialmente, manteniendo 
siempre un equilibrio entre el desarrollo comercial y el compromiso con la 
calidad de vida de la comunidad. En pocos años, esta institución alcanzó un 
rápido desarrollo y se expandió por toda la actualmente llamada cuenca lechera 
central argentina. A la primitiva elaboración de manteca, fundamento de 
prestigio nacional e internacional, siguieron incorporándose otras actividades 
166 
 
industriales, que consolidaron a la empresa y afirmaron el liderazgo de la 
lechería del país. Contribuyó también a ello la interacción entre las actividades 
industriales y la producción primaria, que permitió a los tambos y cooperativas 
asociadas acompañar con crecimientos cuantitativos y cualitativos la evolución 
de la empresa común. La cooperativa está constituida, en la actualidad, por 15 
complejos industriales que incluyen los procesos de elaboración de manteca, 
quesos, leche refrigerada, crema, yogur, postres y flanes, leche en polvo, dulce 
de leche, leche esterilizada, fórmulas especiales y suero fluido. También posee 
dos depósitos de maduración de quesos y una planta de fraccionado de leche 
en polvo. Cabe aclarar que esta entidad, que en sus comienzos se creó como 
una entidad de segundo grado pasó a ser, en el año 2005 (previa modificación 
del estatuto), una entidad de primer grado. Este cambio implicó la actuación 
directa de la empresa con los productores tamberos que decidieron asociarse 
en forma individual y con las cooperativas actualmente asociadas. Es decir, que 
a partir de este momento, además de las cooperativas primarias, los 
productores podrán ser asociados directos de SanCor. Esta estrecha relación 
con los productores asociados, trajo aparejado un aprovisionamiento y/o 
abastecimiento de la materia prima más directo, representando una importante 
reducción de los costos impositivos, entre otros. Otra importante modificación 
del estatuto de SanCor fue que, en caso de corresponder, las cooperativas 
asociadas podrían realizar pequeñas adecuaciones en sus estatutos para 
fusionarse con otras cooperativas de la zona a fin de optimizar su operatoria. Al 
mismo tiempo, podrán incorporar como asociados a productores agrarios de 
otras especialidades, inclusive a productores tamberos que no operaban con 
167 
 
SanCor, porque vendían su producción a otras empresas industrializadoras. El 
cambio introducía que las cooperativas podían seguir siendo socias y que los 
productores tamberos también podían asociarse directamente. Permitía 
entonces que las cooperativas pudieran pasar a convertirse en cooperativas de 
provisión de servicios de esos productores tamberos. Asimismo, las 
cooperativas seguían manteniendo una acción/voto cada una, al igual que los 
productores que se asociaron en forma directa. Al principio pocos tamberos 
pasaron a ser socios directos de la cooperativa, pero luego esta situación se fue 
revirtiendo. Hoy, SanCor, es una empresa cooperativa 100% nacional y el 
mayor exportador de lácteos del país que tiene como principal desafío llevar la 
lechería argentina al máximo nivel internacional, consolidándose como 
cooperativa de clase mundial, líder de la industria láctea latinoamericana. La 
mayor empresa láctea argentina ya que procesa el 20% de la leche del país. 
Con una fuerte presencia en diversas zonas productivas, comercializa sus 
productos en el mercado nacional e internacional, para lo cual dispone del más 
avanzado desarrollo tecnológico en equipos y procesos. Sus exportaciones se 
remontan al año 1950, con el envió de su primer embarque de manteca a Brasil, 
tomando un rol más activo a partir de 1986, al instalar una planta en ese país, 
con el nombre de SanCor Do Brasil. En la actualidad sus productos se venden a 
más de treinta países y cuenta con filiales en Brasil y Estados Unidos; y 
delegaciones en México y otros países de Latinoamérica. 
 
 
Protocolo de Entrevista Semiestructurada dirigida a socios de la 
cooperativa.  
 
Tiempo estimado: 40 minutos 
 
Somos estudiantes de la facultad de psicología y estamos realizando nuestra tesis de pre-grado 
en el área de la Psicología Laboral. Nuestra intención es investigar acerca de la cultura 
organizacional de la cooperativa de trabajo El Nuevo Amanecer y toda la información recopilada 
es anónima, no puede ser utilizada para ningún otro fin que no sean los académicos. Las 
preguntas no tienen respuestas correctas ni incorrectas, sino que buscan conocer la cooperativa 
desde el punto de vista de sus socios.  
 
 
Información del Entrevistado:  
 
Nombre:                                          Nivel educativo alcanzado:             
Edad:                                                Estado civil:                                     Hijos: (cuántos)  
Ciudad Natal:                                  Zona de residencia: 
 
Área de trabajo:                              
Puesto:  
Antigüedad: 
 
1 Rol o Función en la empresa  
¿Qué función cumple usted en la cooperativa?       
¿Cuántas horas trabaja?  
 
 
2 Historia de la empresa: “El Amanecer”  
¿Qué sabe acerca de los fundadores del “Amanecer”?; ¿Qué valores compartían con los 
trabajadores? 
¿Qué puede contarnos de la historia de la empresa “El Amanecer” desde su fundación 
hasta el conflicto con el último grupo inversor? 
¿Cuál fue el motivo del conflicto con los distintos grupos inversores?  
¿Cuál era el clima que se vivía en la empresa durante el proceso de vaciamiento?  
¿Cómo impacto en el seno de su familia la inestabilidad laboral por la que estaban 
atravesando? 
¿Cómo surgió la idea de la toma y recuperación de la empresa?  
¿Qué fue lo que lo motivó a luchar por la recuperación de la empresa?; ¿Conto con 
apoyo de su familia en esa decisión? 
¿Con qué recursos disponían cuando decidieron fundar la cooperativa de trabajo? 
¿Contaron con apoyo de autoridades (provinciales, municipales), dirigentes políticos y 
gremiales? 
¿Hubo reclamos de los antiguos dueños?; ¿Corrieron peligro de ser desalojados?  
¿Cuáles fueron los momentos más difíciles que como organización les tocó afrontar? 
 
 
3 La empresa hoy: Cooperativa de trabajo “El Nuevo Amanecer”  
¿Cómo están divididas y coordinadas las tareas que se realizan en la cooperativa?  
¿Qué estrategias utilizan a la hora de tomar decisiones? 
¿Le parece importante que la participación de los socios en las asambleas?  
¿Cómo es la comunicación de información entre las distintas áreas de trabajo?   
¿Qué importancia tienen los liderazgos dentro de la cooperativa? 
¿Qué tipos de conflictos existen dentro de la cooperativa? ¿De qué maneras los 
resuelven? 
En cuanto al manejo de la disciplina, ¿Poseen algún tipo de control? ¿o fomentan el 
desarrollo de la autoconciencia de los socios? 
¿Qué criterios utilizan para reclutar un nuevo trabajador a la cooperativa? ¿Cómo es el 
proceso de inclusión a las formas de producción y trabajo?  
¿Qué valores promueve la cooperativa entre sus miembros?  
¿Qué valores comparte la cooperativa con la comunidad? (Inclusión de personas con 
capacidades diferentes) 
¿Cuáles son los principales inconvenientes  y desafíos que detectan?  
¿Poseen la necesidad de contar con gente calificada para ciertas actividades? 
¿Cuentan con apoyo oficial (créditos, eximición de impuestos, asesoramiento legal y 
contable, etc.)?  
¿Cuántos trabajadores quedan del antiguo Amanecer?  
¿Cómo cree que impactó en el grupo de trabajadores la pérdida de algunos 
compañeros? 
¿Cuál es el papel que cumplen las mujeres dentro de la empresa?, ¿Cuál fue su lugar en 
el proceso de lucha por la recuperación?  
 
 
 
 
 
4 Ocio y tiempo libre:  
¿Comparten los socios por fuera del espacio de trabajo actividades de tipo recreativo?  
¿Celebran alguna fecha en particular, algún aniversario? 
 
 
5 Pregunta de cierre:  
¿Qué diferencias puede mencionar entre el “Amanecer” y el “Nuevo Amanecer”? 
¿Qué significa para usted pasar de ser empleado a ser socio de una cooperativa? 
¿Qué cambió en su vida a partir de esta experiencia?  
¿Qué significa para usted el “Nuevo Amanecer’’?